天和药业人力资源再造方案.pptVIP

一、问题回顾 二、突破的思考 三、新天和军团 四、考核激励机制 温故知新再探生态环境 * 人力资源案 目 录 一、问题回顾 小康的天和 产品，商业 品牌，消费者心智占有 投入回报方面 盘点结论 价格，终端 费用管理 执行力 生态环境 苦涩的天和 天和品牌生态报告 商业 终端 商业 终端 猎物转移栖息地，“守株待兔”食物少 食物是充足的，需要的是分工协作和良好的“猎手” 终端 围，赶，陷阱，诱惑，枪法，装备？ 销售组织 天和军团的组成剖析 销售公司经理 南区销 售副总 市场部 副总 北区销 售副总 行政、 财务副总 15人 医药代表 OTC代表 … … 大区销 售经理 商业 业务员 终端 业务员 … … … 约60人 约40人 ？ ？ 商业业务员人数 天和经销商数 约300家 终端业务员人数 天和开发的医院 约2100家 约60人 约40人 商业和终端力量对比 ？ 药店 和羚锐的力量对比（以川渝市场为例） 销售组织 2921．13万 以OTC为主 约400人 羚锐 609．18万 以商业为主 5个商业业务员+医药代表若干 天和 2003年销售额 业务类型 业务人员人数 结论： 我们需要更多的战士! 销售组织 销售组织 终端业务员 “最没有出息的业务员” “被充军的业务员” “新招的业务员” “没有前途的业务员” 现在的天和 让一群残兵败将在最激烈的战 场上作战，天和能决胜终端吗？ 销售组织 结论： 我们需要更强的战士! 二、突破的思考 组织结构选择 常见的药品企业的销售组织结构 组织结构选择 我们选择标准： 　　即能有效的保证执行效力又能较好的 　　进行市场的组织和控制。还应尽量减 　　少对现有组织结构的破坏。 以地区式组织作为基本模型演化出新的组织结构。 销售组织 新的组织结构 商业副总 总经理 市场副总 行政和 财务副总 终端副总 大区经理 区域的推 广经理 区域的 销售经理 端终队伍 商业队伍 将商业和终端的工作在高层进行分离可以有效的 加终端运作的效率和效果。商业和终端的配合， 可以提高整体的运行效率。商业和终端实质是一 个互动的过程。有效的销售是由消费者拉动的， 而不是商业市场推动的。 终端 商业 天和 商业市场 用户 销售量 有效销售量 货款流入 费用流出 瓶颈 突破一： 商业和终端分离 1、条块清晰，相互协作 我们的口号是让副总成为将军 商业副总 终端副总 商业副总 商业副总 商业副总 商业业务员 终端业务员 商业业务员 商业业务员 终端业务员 终端业务员 … … … … … … 商业副总 终端副总 大区经理 大区经理 大区经理 商业业务员 终端业务员 商业业务员 商业业务员 终端业务员 终端业务员 … … … … … … 突破二：人员的调配 2、在大区经理之下设区域销售经理和区域推广经理，分管该大区的商业和终端。在商系统较为成熟的区域由大区经理兼区域推广经理。 突破二：人员的调配 商业副总 终端副总 大区经理 区域的推 广经理 区域的 销售经理 3、壮大终端队伍 突破二：人员的调配 ※从现有业务员中选择合适业务员加入 终端队伍。 ※对现有业务员进行培训，加强业务能 力。 ※招募一些鲶鱼(空降兵)。 ※针对相应的促销活动，招聘一些临时 的终端促销员。 三、新建天和军团 10 8 32 110 129 41 15 84 389 62 151 20 70 33 6 42 112 28 35 491 180 68 队伍部署 沿海 为主 重点市场重点部署，在区域上加强沿海地区的终端力量，提高市场的有效销量。 对开发区域，还是以商业为主，适当加强终端，用有效销售拉动市场开发。 队伍部署 陕西 浙江 新疆 西藏 青海 四川 云南 甘肃 宁夏 湖南 广西 江西 福建 北京 台湾 海南 贵州 上海 香港 内江 广东 重庆 黑龙江 内蒙古 吉林 辽宁 江苏 安徽 河南 湖北 河北 主力市场：广西、广东、江苏、浙江、河北 主力市场商业体系较为成熟，大力 加强终端力量。充分促成有效销售。 陕西 浙江 新疆 西藏 青海 四川 云南 甘肃 宁夏 湖南 广西 江西 福建 北京 台湾 海南 贵州 上海 香港 内江 广东 重庆 黑龙江 内蒙古 吉林 辽宁 江苏 安徽 河南 湖北 河北 突破市场：北京、上海、川渝、湖南 队伍部署 突破市场的贡献主要以商业为主，适当 的加强终端力量，提高市场的有效销售， 可以促进市场的开发。 队伍部署 开发市场：辽宁、山东 陕西 浙江 新疆 西藏 青海 四川 云南 甘肃 宁夏 湖南 广西 江西 福建 北京 台湾 海南 贵州 上海 香港 内江 广东 重庆 黑龙江 内蒙古 吉林 辽宁 江苏 安徽 河南 湖北 河北 山东 开发市场商业体系不完善，以业商的 开发为主，增