逼经销商作超市动作分解（魏庆）.doc

第1讲 逼“经销商”做超市动作分解（上） ? 【本讲重点】 1. 国内企业做超市为什么“不死即伤” 2.内部人员斗争和政策空白 3.原有经销商成了最大“阻力” ? 厂家和经销商的关系 1.理解误区 有一次我在培训的时候刚讲完大客户，有一个学员举手说，“魏老师，您上一堂课所讲的观点我不同意。您的意思是厂家对大客户有三个原则，第一剁，第二快剁，第三赶快剁，那大客户就没活路了”。这个举手的人就是大经销商。 后来我问大家一个问题，你们觉得厂家跟经销商之间是什么关系？鱼水关系，夫妻关系，双赢关系，战略合作伙伴关系，这种词汇非常多。其实这些词汇都是从书上看来的。写厂商关系是鱼水的人，我想他没有管过经销商。我认为厂家跟经销商如果是鱼水关系，很多时候就是鱼和开水的关系；如果这两人是夫妻，绝对是同床异梦；如果是合作伙伴，我看很多情况下也是鬼哄鬼。 ? 2.正确理解 厂家和经销商之间不是那么单纯可爱的关系。经销商希望厂家给他独家经销权，厂家希望经销商经销独家，别卖别的。厂家想让经销商先款后货，经销商想让厂家给他赊销。厂家想让经销商把货卖完，经销商想卖不完给你退货。厂家想让经销商稳定价格，经销商想他就要砸价，他就要赚取暴利。这两个经济个体想法完全对立，所以厂商之间不是那么单纯可爱的鱼水关系。 跟经销商要斗智斗勇斗狠。厂商之间有统一，也有对立。厂家对经销商的态度，或者经销商对厂家的态度，都应该像这样：像敬上帝一样敬起来，像防贼一样防下去，这个时候，你才是一个理性的商业经营者。 ? 中国内资企业面临的问题 ? 我们走进超市看看，让人触目惊心，超市货架里没有几个中国品牌。男人用的是吉列刀架，女人用的是护舒宝、玉兰油，小孩尿布是帮宝适，吃的是康师傅方便面，喝的是可口可乐，连避孕套都用的是杜蕾斯，除了牛奶和彩电，基本上全部都是外资企业的品牌。怎么中国的企业、中国的品牌一到超市就销不出去呢？中国没企业吗？当然不是。中国内资企业的产品都在乡镇，在农村，就是不能登堂入室，就是不能进国际连锁，就是进不了超市。为什么？内资企业面临的这个课题，今天中国的消费品企业十家有八家半存着在这个问题。这是你目前的处境，决定了你做不了超市。 为什么说你目前的处境做不了超市？ ? 外部因素 ? 1.超市的高额费用、盈亏平衡 我们内资企业长期以来的强势销售渠道在批发，强势销售区域在二类市场，强势销售产品在低端产品。进超市，首先费用非常高，盈亏平衡点很高。你跟家乐福、沃尔玛这样的大超市合作，你可能一年光费用要交十几万、二十几万，这个费用可能比你的净营业额还要高，更不用说你的利润了。 ? 2.价格纠纷 通路价格冲突 内资企业长期以来的销量积累在批发、零售店、城镇、农村，一旦做超市，会出现通路之间的价格矛盾。 分店砸价 比如，福州开了个家乐福分店，这个家乐福分店开了之后，必然要做开店促销。一开店促销，可能拿你的产品打特价，可能超市打特价零包卖的价格比批发市场的整箱批发价还低。 连锁砸价 一两个超市打特价，可能就打死你一个城市的批发市场，到时候批发商纷纷找经销商退货，会出现通路价格矛盾，会出现各个超市分店连锁砸价。 ? 内部因素 ? 1.逆循环 从内部因素来讲，中国的内资企业、中小型内资企业全面撒开做超市了，基本上都是站着进去，横着出来。因为中国的内资企业、中小型企业全面撒开，想把超市作为主渠道攻击，到最后一定落入不归路，落入一个逆循环，越做越累，越做越死。 ? 【案例】 拜访零售店一定要抢前，因为进入零售店是去抢资金。拜访零售店，你要赶在对手前面。他买你两箱“福满多”，他就没钱进“巧面馆”。拜访超市，是去抢排面，所以拜访超市要赶后。康师傅和统一这两个企业的业务员打就打这个，看你进去刚出来，他去了。康师傅业务员到超市里面去，肯定要理货。理完货以后，他走的时候，货架上是康师傅的货。他刚走，统一的业务员过来了，统一的过来把康师傅一拨，统一的货上去了。如果这两个人都是一周拜访一次的话，这货架上摆的是统一的货。下星期康师傅的来了，把统一的货一拨，康师傅的货就又上去了；他刚刚一走，统一的又来了。 这个例子说明，超市里面永远是留给强者的舞台。我经常跟我的下属说这样一句话，“陈列是抢的，不是拿钱买的。”你多交堆台费，台面不一定大。在超市里，你手够不够快，你拜访频率够不够高，你客情够不够好，你人够不够执著，直接决定你的终端表现，也直接决定你的销量。在超市里面，花同样的促销费，这个促销业绩好不好，跟导购的水平、跟堆头打的水平、跟海报悬挂的水平、跟 堆头的位置有很大的关系。在超市里面，需要非常认真、非常有责任心、非常专业的人认真细致地去做，才能起量，才能有利润。 为什么说内资企业做超市经常会陷入逆境呢 康师傅、可口可乐、百事可乐、宝洁这样的大公司，他们谁在拜访超市，谁在打堆头，谁在做陈列？全是厂家的人。他们各