重点客户部管理发展计划--太古+南京中萃+可口可乐.pptVIP

目标 成为最有价值的客户组织 成为最有发展潜力的部门 和我们的客户一起追求最大的销售及利润增长 为南京中萃获取最大的竞争利益 现状的分析 我现在在那里？ 我要去那里？ 我怎样可以去到达？ 现状（1） 全球性 全国性 当地性 现状（5） 现状 （6） 但是 —— 我们与客户的目标相同 —销售额 —利润 —自身品牌价值提升 —双方的利益 —份额 但是 —— 我们有信心 —我们已经预见到“问题”，已经敢于面对“问题”，已经敢于承认“问题” —所以可以相信可以走上“改善”、“完善”之路 —我们拥有世界第一品牌的产品，全球每一个可口可乐大家庭的成员为之自豪 —有来自与公司的对我们的支持 —有来自与太古集团、可口可乐公司的支持 —我们对未来的市场有充满信心 —我们对大家充满信心 2002年 — 目标 建立一个专业的、有竞争力的客户服务组织 建立一个可执行的、可衡量的、可持续发展的操作系统 行动计划 　 １．部门工作管理的准则描述、工作职责、衡量的标准 ２．一份建立在基本业务基础上，围绕公司目标和客户目标，具有明确方向的业务计划 ３．适用于公司运作系统又符合客户运作系统要求的客户服务操作流程 ４．建立一条为客户提供增值服务，相互发展体现双方业务目标的途径 主要阶段 １．组织效力 ２．工作效力 ３．业务基础 ４．业务计划 ５．可持续发展的客户管理系统 　　 　　 第一步：组织的效力 目标 —评估、确认重点客户部的内部结构、客户定义、发展的目标、知识技能的现状 阶段 —确定工作职位描述 —工作描述的评估标准 —设定知识、技能的标准 —设置学习的目标及进度 1：职位描述 —回顾、补充、确定每一个员工的职位描述、工作准则 2：工作描述的评估标准 —依据不同的岗位，设定每一个员工的工作目标及评定标准 3：知识技能 —年度计划的制作 —使用、回顾业务计划方法 —零售利润分析 —利润的故事 —详细的拜访计划及拜访总结 —客户业绩、分析、评估的管理计划 —解决突及突发事件的能力 —谈判技巧、洞察市场变化的能力 —金融、法规的相关知识 4：学习的计划及目标 —具体到人、时间、内容、结果 第二步：工作效力 目标 — 组织架构、人员的分类、客户分类 — 设定可以体现年度客户销量、品牌与包装、零售价格的目标 — 设定年度及项目费用投入的预算标准的计划 — 依据不同的客户市场设定生动化标准、市场设备、广告投入、促销活动的标准 — 设定分类的客户销售运作的流程 （可以适用当地或跨区域的） — 设定分类的客户财务结算的运作流程（可以适用当地或跨区域的） — 完善、健全部门日常工作流程 阶段 1： 客户的定义、分类 — 量贩店、大卖场、连锁超市、便利店，国际型、全国型、当地型、战略型 2： 组织及人员架构 3： 销量目标 — 按年度、月度，按品牌、包装，供应价格、零售价格，费用预算、费用标准 4： 年度费用预算 —总预算、按客户及项目分类预算 5： 客户服务的分类 —销售运作、客户服务、财务结算的工作分类，总部、门店服务的分类 6： 财务 —票据传递、信用标准、付款形式、结帐流程、费用申报、帐务处理、月度报表 7： 交易合同 —费用、返还形式、返还时间的分类，返还部门、办理流程 8：工作流程 —报表 2002年的部门管理目标 2001年的现状 2002年的目标 谈判的准备（1） 目标 —制定服务范围及标准 —提高增值服务的范围及标准 —维护及管理双方的交易条款 阶段 —充分理解客户对我们的重要性 —充分理解公司、部门的目标 —理解交易系统中每一个环节 —理解交易合同的实质 —识别客户发展目标 —识别客户潜在的机会点 —定期客户拜访、工作总结 —变化的洞察能力 —参与客户市场计划