管理学原理09认识工作团队组织(对话企业家 的足球课.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Management-王圆圆 * * 9.1 团队的盛行 《财富》500强中大约80%的公司都在组织内部运用了团队管理模式； 当完成某项任务需要综合技能、判断力和经验才能时，团队明显可以增加个人产出；在应对不断变化的环境时，团队要比传统的部门或其他形式的固定工作部门更具弹性，反应速度也更快； 团队不仅仅可以使组织提高效率，改进工作绩效，还可以提高工作的满意度，因为团队加强了员工的参与度，提高了员工的技能，也促进了员工工作的多元化。 Management-王圆圆 * * 团队的发展阶段及面对的主要问题 形成阶段：组织的目标、结构和领导关系不明确，成员在摸索可接受的行为特征；我们存在的意义是什么？ 震荡阶段：团体内部发生激烈冲突；个体抵触团体控制个体的行为；对团队控制权的争夺；为什么我们要为谁做什么以及谁负责做这类问题争论？ 规范阶段：成员间形成一定凝聚力；团队结构(组织结构、规章制度等)固定下来；对正确的成员行为达成共识；我们能够像团队一样在角色与工作中达成一致吗？ Management-王圆圆 * * 4.执行阶段：团队结构开始完全发挥作用并被团队成员所接受，成员的精力也从相互认识与相互了解转移到了执行工作上；我们能正确地工作吗？ 5.解散阶段：对于临时性团队(如项目团队)，团队成员开始考虑解散后的职业问题。我们能帮助成员进行转变吗？ 上述五个发展阶段并非泾渭分明，如震荡阶段与执行阶段就可以共存。 Management-王圆圆 * * 工作团体(work group)中成员之间可以共享信息并作出决策，这将有助于完成其职责范围内的工作。工作团体没有需求或机会参与那些需经共同努力才能完成的集体性工作。因此，团体成员的绩效仅仅是所有个体成员贡献的加总。在团体中没能产生一个积极的协同作用，使整体的绩效水平大于个体投入的总和。 工作团队(work team)却能通过成员共同的协作努力产生出积极的协同作用。团队个体努力的绩效水平，其结果要大于个体投入的总和。团队使得组织在不增加(甚至会减少)资源投入的基础上也能够增加产出，因为团队可以产生协同优化作用。 工作团体与工作团队的差别 Management-王圆圆 * * 工作团体与工作团队的差别 分享信息 目标 团体的绩效 中性或消极 协同作用 积极的 个体的 职责 个体和交互的 随机、变动的 技能 互补的 工作团体 工作团队 Management-王圆圆 * * 9.2 工作团队的类型 职能型团队：职权、决策、领导以及互动等问题相当简单和明确，团队成员主要致力于工作改进活动或解决一些具体问题。 问题解决型团队：成员就工作流程和方法的改进共同交换意见并提出建议。 Management-王圆圆 * * 自我管理型团队：没有一个管理者，员工要对整个工作过程负责并且要为国内外的消费者提供产品和服务。纯粹的自我管理型团队甚至能够自主挑选团队成员并且让团队成员互相评价对方的绩效。因此，主管的职位变得不再重要，甚至可以被削减掉。 职能交叉型团队：团队成员来自于组织的同一职能层级、不同的业务领域，有助于交流信息、提出新的创意、解决疑难问题、协调复杂任务，但是可能比较难于管理。 虚拟团队：运用先进的技术将不同时空的成员连接起来解决问题，如电子会议。 Management-王圆圆 * * 9.3 高绩效工作团队的特征 明确的目标：团队成员清楚地了解要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义;团队目标应符合组织目标。 相关的技能：团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；通用技能+专用机能。 相互间信任：每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑； 一致性承诺：团队成员对完成目标的忠诚和奉献精神； Management-王圆圆 * * 良好的沟通：团队成员间拥有畅通的信息交流与反馈； 谈判的技能：高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能，即勇于面对并协调差异； 有效的领导：高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属； 内部与外部的支持：既包括内部合理的基础结构(如培训、绩效评估系统、奖惩系统、HRM系统)，也包括外部给予必要的资源条件。 Management-王圆圆 * * 9.4 如何将个体成员转变为团队参与者 合适的规模：12人以内为宜 互补的成员的能力：技术、人际、概念 合适的角色分配：人岗匹配；因岗设人；因人设岗 合理的目标及对目标的承诺 合理的领导、绩效评估和报酬体系 建立信任感(目前普遍缺乏) 塑造高质量的团队成员(培训、教育、学习等) 注重组织文化的影响 Management-王圆圆 * * 1