适应变革的职员关 系管理.pptVIP

适应变革的员工关系管理 ——福利薪酬设计 张晓芳 平安集团人力资源中心员工服务管理部 副总经理 支持企业经营战略的全面奖酬 企业经营战略 人力资本战略 全面奖酬战略 固定薪 福利 荣誉 奖励 培训 沟通 绩效管理 工作环境 显性奖酬 隐性奖酬 全面奖酬主要组成部分的内涵 薪酬 薪酬理念与公司价值观一致，驱动员工的表现，并有效地沟通这个薪酬理念：根据绩效付薪，对高绩效员工薪酬具有市场竞争力 工作环境 强有力而具激发能力的领导，能制定明确的方向并激发员工。多元化而相互协作的组织，员工有成就感。提供员工适当的工作环境、工具和系统，以帮助他们高效工作 显性奖酬 隐性奖酬 学习与成长 对所有员工提供不断发展进步的机会。以学习作为文化，提高工作效率并强化公司应对变革的能力。支持个人发挥潜力，成就个人职业发展目标 福利 有竞争力的福利内容，个性化，通过满足不同的需求强化雇主品牌。“菜单式”福利强化高绩效员工的忠诚度 后援中心 银行 信用卡 信托投资 / 消费金融 平安立志成为综合金融集团，核心业务领域竞争激烈，并进入越来越多的新业务领域 核心业务 稳步成长， 提高竞争力 针对重点市场 强化新销售渠道 注重成本效益 寿险 财产险 健康险 证券 集中资源 整合平台、资源共享 发挥成本优势 注重风险管理 电销中心 养老金 IT 其他新渠道 集团总部 专业公司 培育资源 / 培育业务 建立管理运营体系 建立资源储备 资产管理 平安所处的内外部环境 平安人才薪酬市场差异较大 平安的岗位设置及薪酬奖励的原则 岗位设置原则：四定 薪酬奖励原则 定责 定岗 定编 定员 以责定岗 以岗定薪 以绩定奖 岗位管理的“四定”原则 定责：根据企业经营目标设置调整组织架构，根据工作分析明确职责 定岗：根据岗位职责确定岗位职级。平安的岗位职级评估采用华信惠悦GGS全球职等系统，集团目前最高职级21级，子公司根据规模大小有不同职级，岗位职级从七个维度评估确定 定编：根据工作量确定岗位编制数 定员：根据岗位任职要求确定任职人员 分析企业业务及规模 所需信息： 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： 分流一般管理与专业技术职位 反应职等段归类的基本原理 评估职位等级 对七个方面进行评估： 影响性质 影响领域 人际关系技巧 职能知识 业务专长 团队领导 解决问题 平安运用岗位评估系统确定岗位职级 华信惠悦全球职等系统简介 平安的GGS岗位职等体系 24 23 22 21 20 19 18 17 16 14 12 10 8 6 4 15 13 11 9 7 5 3 2 1 25 行政管理， 专业人员 技术员， 行政 /文员 辅助人员 管理层， 高级专业人员 CEO 行政管理， 专业人员 技术员， 行政 /文员 辅助人员 CEO 管理层， 高级专业人员 企业决策层 行政管理， 专业人员 技术员， 行政 /文员 辅助人员 CEO 管理层， 高级专业人员 企业决策层 职能决策层 行政管理， 专业人员 技术员， 行政 /文员 辅助人员 CEO 管理层， 高级专业人员 企业决策层 职能决策层 GGS“岗位职级” 共25级（根据企业规模，企业最高职级为16~25。25级为超大型企业 / 全球500强前30左右企业，21级为大型企业 / 全球500强左右企业） 关注岗位职责及所需具备的能力 平安目前为21级 平安薪酬体系理念 总体人力成本低于行业平均水平 总人力成本增长幅度低于利润/业务增长幅度 整体薪酬贴近市场 关键人才薪酬具有市场竞争力 与个人绩效挂钩 与公司业绩挂钩 行业不同，薪酬体系不同 岗位贡献不同，薪酬水平不同 岗位性质不同，薪酬构成不同 薪酬内涵具体清晰， 规则公平、公正、公开、透明 成本优化 反映市场 激励绩效 体现差异 导向清晰 吸引、激励、保留人才， 促进公司经营目标的达成 激励导向 平安 通过人“实现经营成果， 创造股东价值” 吸引，发展人才 激发员工关注经营成果 形成员工的责任感，归属感 员工 有“意义”的工作体验 个人价值的实现 有竞争力的薪酬 创造双赢 投入 产出 目的 体现价值 内涵 奖酬工具与经营成果相连 特殊政策 个人奖金 固定薪 福利 项目奖金 荣誉 团体奖金 期权 固定收入 短期激励 长期激励 特殊薪酬 变动收入 护角 反映激励个人业绩 吸引与保留员工 提供保障，保留优秀员工 激励员工积极参与 奖励“模范”“明星” 反映激励单元业绩 反映激励企业长期经营业绩 临时市场价值 个人工作创造的价值 人才的购置（替代）市场价值 个人保障 / 价值累积 非常设机构（项目组）阶段性工作成果的价值 企业文化价值 各单元共同为企