第一次把事情做对.pptVIP

问题—— 我们都认同质量的重要性 我们有详细的制度 部分公司也通过了ISO9000的认证 我们在现场频繁地做着施工监督的工作 交楼前我们会仔细的验收 …… 一些常有的观念—— 人非圣贤熟能无过 质量越高，成本就越高 我们仍然强于我们的竞争对手 及时地化解突发的质量问题不仅是一种荣誉，更是一种乐趣。 曾经这样做过吗？ 出现质量问题剖析 变革的十字路口 质量哲学的演变 克劳士比的困惑 “潘兴导弹”第7次试射失败 质量管理革命 质量管理革命 质量管理革命 质量管理变革-从文化入手 文化的力量 文化的力量 美国质量奖 美国质量奖 衡量质量水平 零缺陷准则 零缺陷态度 不害怕错误 不接受错误 不放过错误 不容忍“差不多” 没有解决不了的质量问题 零缺陷行为 第一次就把事情做对 仔细制订要求 （扳手的故事） 避免双重标准 （巴顿的故事） 敢于报告错误 高度重视预防 零缺陷核心 第一次做对的流程 需要与要求 业务与关系 做正确的事 把正确的事做正确 第一次就把正确的事做正确* 三个层次 案例(空调位置、预留等设计问题) 完整性 完整性=质量+财务+关系 质量——组织的骨骼 财务——组织的营养 关系——组织的灵魂 零缺陷的基本概念：过程 过程模式作业表 关注每一个环节 业务-关系 确定要求 要求的多维性构成 与客户沟通识别要求 顾客的要求是财富 帮助顾客成功 四项基本原则 质量定义 我们质量管理观念 预防产生质量 如何解决“预防”的困惑 救火文化：及时地化解突发的质量问题不仅是一种荣誉，更是一种乐趣。 万科集团项目红线内不利因素公示。 你会选择哪一种？ 如何解决“预防”的困惑 用不符合的代价衡量质量 隐藏的工厂 数据的本质 企业运营成本构成 用财务的语言衡量质量 在报告中不仅要体现质量本身，更要体现成本，要用财务的语言，关注顾客的反应。我们常说质量水平的高低体现为为顾客服务的程度，但很少将之付诸于行动。高层领导不了解这些，因为他们不关注。这不象在制造业中‘得失’会显现得那么明显。他们通常用钱来评价质量，体现质量成本。 ——德鲁克(Peter F. Drucker) 质量免费 质量水平提高带来什么？ GE：推行6西格玛质量管理，节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998；市值突破30000亿美圆 摩托罗拉：实施6西格玛质量管理，1987年到1999年，平均每年提高生产率12.3%，不良产品率只有以前的1/20，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长１７％。 四项基本原则 质量管理与我们 管理阶层的承诺 团队行动 设定标准 知道质量成本 对质量的警觉 改正的行动 零缺陷活动 员工培训 设定目标 持续改善 质量管理与我们 贯彻 “磐石行动” 以工程质量体现我们的尊严 坚持用专业的声音说话 肩负起推动质量文化建设的责任 从我做起，从现在做起，第一次把事情做对 不再：差不多就行；让步接收；等到整改才解决问题… 创建质量文化 质量变革 零缺陷质量管理体系 质量管理与我们 谢谢！ 99.37％ 99.37％ 99.37％ 99.37％ 99.37％ 99.37％ 99.37％ 99.37％ 4б 99.9997％ 93.32％ 69.10％ 第8工序 99.9997％ 93.32％ 69.10％ 第7工序 99.9997％ 93.32％ 69.10％ 第6工序 99.9997％ 93.32％ 69.10％ 第5工序 99.9997％ 93.32％ 69.10％ 第4工序 99.9997％ 93.32％ 69.10％ 第3工序 99.9997％ 93.32％ 69.10％ 第2工序 99.9997％ 93.32％ 69.10％ 第1工序 6б 3б 2б 总合格率 5.2％ 57.5％ 95.06％ 99.97％ 【问题与困惑】 【质量文化】 【零缺陷之道】 【第一次把事情做对】 【可信赖的组织】 【完整性】 【过程】 【四项基本原则】 要 求 我们 客户 供应商 要 求 关于要求必须要达成一致意见，我们和客户、和供应商之间，必须要沟通互相之间的要求。在工作过程开始之前就要提出要求，而不能过程发生之后再提出要求。 【问题与困惑】 【质量文化】 【零缺陷之道】 【第一次把事情做对】 【可信赖的组织】 【完整性】 【过程】 【四项基本原则】 要明确 在过程之前