第二章绩效考核与 绩效管理.pptVIP

* 2. 以结果为导向的现代绩效管理 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系 * 绩效管理的关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（?考核表） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ ?绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（?绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（?经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（?薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等） * 评价－开发 沟 通 行 动 不断创造高绩效 奖 惩 激 励 绩效管理循环系统 目标－计划 * 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 * 确定关键绩效指标的SMART原则 * 确定关键绩效指标的SMART原则 S-明确具体的。绩效指标要切中目标，适度细化，同时要简单明了，不可晦涩难懂甚至产生歧义，以便员工能清晰地理解绩效考核的具体内容。 M-可度量的。要尽可能采用可以客观量化的指标，使员工的实际绩效与绩效标准之间更具有可比性 A-行为导向的。绩效考核的指标应该起到行为导向作用，引导应该的行为，使员工知道应该做什么，不该做什么 R-切实可行的。绩效考核的指标要是员工在付出努力的情况下可以达到的，既要有一定的挑战性，又不能定的过高，从而既不会使员工失去信心，又可以很好地激励员工。 T-时间和资源限制的。绩效考核的指标要考虑时效性，并且要关注效率 * 参与和承诺是制定绩效目标的前提 心理学家多伊奇的承诺试验 被试组 改变最初意见的百分比 无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组 24.7% 16.3% 5.7% 5.7% * 低质量与高质量承诺的对比——举例 低质量承诺的表述： 2010年10月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。 高质量承诺的表述： 本人承诺2010年10月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。 * 例：办公室主任的绩效目标 办公室主任的职责 卫生/保安 档案管理 办公设备维护 办公用品购买 前台接待 * 绩效标准 衡量标准 时间 公司办公用品丢失物品的总价不超过5000元 1年 复印机/传真机的维修时间 不超过48小时 在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90% 来访者在前台等候的时间 在5分钟以内 打入电话的等候铃声不超过3次 完成新办公室的装修 花费10万元以内 8月底 五位领导认定质量为良 * 设定工作目标的要点 1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成？” * 概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门的主要任务 对员工本人的期望 鼓励员工参并提出建议 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 制定绩效计划是主管与员工的沟通过程 * 就行动计划和所需