第9讲绩效考 核的实施.pptVIP

1.成立考核委员会，下设考核小组 2.考核小组编制考核表格，发放考核表 3.部门考核 4.考核小组根据得到的信息对各项指标评分 5.填写自评考核表 6.沟通自评表和考核小组的测评结果 7.考核者填写《实施考核评分表》 8.汇总考核结果 9.考核小组审核考核结果，提出考核意见 10.考核委员会考评工作结果 11.填写反馈表，下发被考评单位 12.编制档案并进行存档 1.考核动员大会 2.工作进度沟通 3.绩效评估会议沟通 1.发放考核表：日常考核表、阶段考核表、年度考核表 2.进行评分:依照绩效协议、工作结果和工作表现评分；对各种指标进行打分； 3.给下属写评估总结 4.上报考核表 准确 公正 完整 不使员工感到意外 依据一定的原则进行 1.绩效得分的控制 2.年终考核成绩评定 3.考核分数修正 一、考核者与被考核者的选择 二、考核时间和周期 三、考核责任分工 四、考核评估沟通 五、进行考核评估 一、考核者 1.考核者的素质能力 考核工作了然于心：考评职务的性质、工作内容、要求以及考评标准、公司相关政策 考核对象了然于心 实践经验聚于心 公正无私存于心 2.考核者的评判发言权 根据考核者特定确定评判发言权 考评者 优点 缺点 直接上级 直接上级对下级比较熟悉，容易进行观察 有利于将考评结果用于奖励、提薪等 有利于与夏季进行沟通和交流 下级心理压力较重 上级容易被假象迷惑 上级有可能缺乏考评的技能 上级有可能由于心理偏见而做出过高或过低的评价 同级 同级之间的了解最全面、最真实 同级之间的竞争具有促进作用 同级考评提供了许多独立判断，有利于综合评价 同级之间可能因关系好坏而做出过高或过低的评价 同级之间可能因利益竞争而互相贬低 直接下级 能够揭示上级的不足，帮助上级的发展 有利于权力制衡，在一定程度上制约上级的独断专行 下级不敢真实地发表意见 可能引不起上级的重视 下级对上级的评价可能过多的带有主观色彩 自己 比较轻松，压力小 增强参与意识 产生具有建设性的效果有利于改进绩效 倾向于评价过高 不适合用于作为奖惩、提薪、晋升等的根据，只能用于绩效的改善 专家 专业性强、可靠性强 没有利益关系，比较客观公平 成本高 专家对被考核者的专业可能不了解 客户 是企业重视企业形象 比较客观公正 强化消费者导向的观念 客户的考核标准不同，难以操作 费时费力 评估项目 适用范围 适用的评估表 部门绩效评 各部门 部门绩效目标与评估表 自我评估 所有员工 个人绩效目标与评估表 直接主管评估 所有员工 个人绩效目标与评估表 隔级主管评估 评估分数为5分的员工 个人绩效目标与评估表 同事评估 所有员工 同事评估表 下属评估 所有管理人员 下属评估表 企业外部客户评估 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评估 业务支持部门 相关部门满意度调查表 考核内容项目 内容特点 考核者 工作业绩考核 主要依据工作管理关系和各项计划目标来核定，能够快速、直接的了解并评价 上级 外部客户 内部客户 个人品质考核 核心能力考核 每个人各有偏见，需要全方位的综合了解 直接上级评价 直接上级评价 相关同级评价 知识、气质、能力、性别、年龄、技能互补组合 确定企业使命和战略 确定企业价值体系结构 依据价值体系结构和组织结构确定 将所有责任落实到个人或团队 承担责任的个人或团队即为考核对象 工作责任与考核对象的对应关系 企业文化责任 组织行为责任 所有人 所有人 岗位个人 部门团队、主管 经营着团队 个人工作责任 部门业务责任 企业业务责任 企业财务责任 责任考核对象的确定方法 岗位不同，考核重点不同 业务人员——以结果为主，目标管理为主，辅助评估行为与表现 管理人员——自我评估和上级评估为主，并以上级经历的评估为最终结果 级别层次不同，考核重点不同 目的不同，考核重点不同 考核目的 考核内容 1.晋级、提升、调配和辞退 2.对本职工作做出反馈 3.工作考评 4.奖金 5.人员选拔与录用决策 6.培训需要的诊断 7.培训效力 8.预算、人力资源计划、生产计划 个人工作结果、个体行为 个人工作结果、个体行为 个人工作结果 部门工作结果 企业成效、个人工作成效 个人工作结果，个体行为 个人行为，个体特征 个人工作结果，部门工作结果 （一）考评周期或频次 （二）考核的时机和时间表 1.绩效考核内容与绩效考核周期 2.考核目的与考评周期 3.考核进程与考核周期 考核内容 内容特点 考核周期 工作（项目）任务 以月度或项目阶段为变化周期，需要经常性的考核 月度或按项目阶段 操作规范执行 违反规范时间会随时发生，随时变化 按事件发生时间考核 工作行为表现 变化周期比较短，需要经常性的考核 月度考核 综合绩效指标 变化和实现周期较长，需要在较长的时间里考核 季度或年度考核 个人品质、