第二章 全面预算 管理.pptVIP

期望报酬率 A:0.3*30%+0.6*10%+0.1*（-25%）=12.5% B:0.3*20%+0.6*10%+0.1*(-5%)=11.5% C:0.3*20%+0.6*10%+0.1*5%=12.5% AC报酬率相等，但分散程度、风险不同。 方差、标准差 A:(30%-12.5%)2*0.3+(10%-12.5%)2*0.6+(-2.5%-12.5%)2*0.1=(10.87%)2 B: (6.12%)2 C: (5.12%)2 ∴在AC项目间，应该选择C。 3.资本支出预算 2）风险与报酬的关系 风险越大，要求的报酬率越高。 期望投资报酬率=无风险报酬率+风险报酬率 无风险报酬率：没有风险或风险很小情况下的报酬率（如公债） 风险报酬率=f(风险程度) 3.资本支出预算 3.4资本支出预算的编制 择优选择投资项目，并指资本支出和投资收益的预算 1）现金流量 -概念 -构成（初始，营业，终结） -计算 NCF=年营业收入-付现成本-所得税 =净利润+折旧 例2-1 -计算中注意的问题 3.资本支出预算 3.4资本支出预算的编制 2）资本支出预算中的非贴现现金流量指标 -投资回收期(Payback Period) 年营业净现金流量相等： 投资回收期=原始投资额/年营业净现金流量 年营业净现金流量不等：例2-3 3.资本支出预算 回收期法的问题 -回收期内的现金流量的时间序列 -回收期后的现金流量 -适用：大公司在处理规模相对小的投资决策 -理由：决策过程简单，便于管理控制，和NPV相比，不需经过太长时间就能判断决策的正确与否。 3.资本支出预算 -平均报酬率(Average Rate of Return) -以上两种方法的缺陷：未考虑货币时间价值 3.资本支出预算 年金现值系数表 3.资本支出预算 3.4资本支出预算的编制 3）资本支出预算中的贴现现金流量指标 -净现值（选净现值越大的项目） ：例2-5 -现值指数（是相对数） ：例2-6 -内含报酬率： 营业净现金流量相同时：例2-7 营业净现金流量不同时：例2-8 上述方法小结 PP：根据公司决策标准选择，无视期后现金流量，但先对简单可用于筛选大量的小型投资项目。 ARR：和PP一样常被作为NPV法的支持方法，虽有缺陷但计算简便，数据也易从会计账目上获得。 NPV：合理折现并使用了现金流量，投资法则—接受净现值为正的项目符合股东利益。 PI:投资法则—对于独立项目而言，PI1,可以接受，即NPV0；PI1，必须放弃。 IRR：投资法则—IRR贴现率或必要报酬率，接受项目；反之不接受。 4.企业全面预算的控制 4.1原理：紧控制，松控制 4.2形式： 外部控制（有限的） 内部控制（为主，手段：自我控制和管理控制，例外报告制度） 4.企业全面预算的控制 4.3内容 经营预算： 销售预算：分区负责、进度表、评估程序 生产预算：产量、直接材料、直接人工、制造费用 成本费用预算的控制：成本控制站在更高的角度进行总的监督；销售费用；管理费用 资本支出预算：项目开始时、进行中、完成后 财务预算：现金预算 4.企业全面预算的控制 4.4预算变更 变更原因：时间变化、空间变化 变更程序：发现、报告和判断是否修改、跟踪进展 第二章 全面预算管理 1.全面预算管理体系 1.1概念 -预算：在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。 预算是包括财务预算在内的全面预算 预算可以用价值形式和其他数量形式来反映 预算应该有明确的目标 预算以预测为前提 1.全面预算管理体系 -全面预算管理：指企业围绕预算而展开的一系列管理活动。 -其中包括： 预算编制（基础和起点/自上而下、自下而上或上下结合来进行） 预算执行与控制 预算考评与激励 预算编制 预算的分解、下达和具体讲解 预算执行 预算控制 对预算的差异分析 考评与激励 预算控制 对预算的差异分析 对预算的差异分析 预算执行 预算控制 预算执行 对预算的差异分析 1.全面预算管理体系 1.2全面预算管理体系 经营预算： 财务预算： 资本预算： 1）销售预算 1）现金预算 1）长期投资 2）生产预算 2）利润预算 2）长期筹资 3）成本预算 3）资负表预算 4）费用预算 1.全面预算管理体系 经营预算、财务预算： 主要以一年为期预算，如年度预算、季度、月度预算。 资本预算： 主要为一年以上的长期预算。 1.全面预算管理体系 -经营预算 销售收入=销售量*销售单价 预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货 “以销定产” 需要保有存量，存量通常按下期销售数量的一定比例确定