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2．迅速决策 通过一系列会议、信息收集，学校领导层做出如下决定： 在每一项需要缩减支出的计划上，能够减少1美元就减少1美元。 学生的一切计划和项目都将继续，不过，要尽可能地把支出减少到所要求的缩减标准之内 该年余下时间内，学校将不再购买任何配置，学校供应减少为正常情况下的一半。 除了为线地带外，学校将不再为那些离校较近的学生和不接受州特别资助的学生提供校车接送服务。此外，对于野外行动，除非是现行课程必不可少的一部分，否则也将被取消。 课间和课外的所有运动的和非运动的活动将被取消。然而，在秋季、冬季和春季，每个学生，不论男生还是女生，都将有体育和非体育活动参与。每一次活动都将遵循两大原则，即尽可能地减少人均开支和尽可能地提高参与者的数目。 所有由自我资助的活动和计划继续开展。 不把社区和学生的财政捐助用于某个特别的计划。 （三）评价 总得来讲，该学校凭借自身的积极努力度过了难关，预算减少10%对学校而言并未产生实际影响。当然，这一理想的结果并不是自发而发地出现的，它凝聚了多方的共同努力和支持，无可争议的是，学校委员会在这场扭转危机的战斗中承担了更为重要的角色、发挥了更为积极的作用，他们的积极应对才是学校走出了困境的关键。 首先，沉着镇定的心态。面对上面缩减预算的通知，学校并没有慌乱，而是以一种沉着镇定的姿态面对这一事实。沉着冷静是任何危机管理者都必须具备的基本素质。 其次，积极的沟通。面对财政危机，学校采取了开诚布公的态度，不但自己坦然面对事实，而且以平静的态度在全学校内通报这一事实，让全学校的人员都对学校的困境有一个清楚的认识。 再次，动员多方力量制定危机应对计划。学校在广泛沟通的基础上，召开一系列听证会议，根据听证会，学校制定了七条决定。这七条决定为危机的解决提供了原则参考。 由上可以看出，学校委员会在这场危机解决的战斗中，实际上充当了双重身份，即危机管理小组和紧急事件指挥官的形象。在他们的组织下，才有了后来的解决危机的诸多决定和倡议，实际上也就是危机管理计划。可贵的是，学校委员会在一开始就积极把危机的真相袒露开来，实践证明，这一做法为后来学校内外积极努力、共同倡议增加纳税额行动的出现奠定了基础。最终，学校度过了难关。 Thank you for your Cooperation! 学校危机管理 赵中建 教授 华东师范大学 课程与教学研究所 副所长 《全球教育展望》 副主编 zhaozjk@online.sh.cn 台湾一位校长参照一些学者的观点及校长个人的实际之体验，提出新世纪校长应该具备的如下核心能力： 1。教育专业人员的基本能力：行政领导、沟通、协调、做出决定/课程规划/教学视导等能力。 2。企业经营之能力：具有企业识别系统（CIS）概念，能善用学校条件，发展学校特色，为学校做最好的行销。善用全面质量管理（TQM）概念，全面质量管理学校之教育品质。 3。统观与前瞻之能力：现代学校之校长，必须拥有统观、洞察前瞻之远见，能整体规划校园，统整课程发展，使学校之发展有方向有目标，能找出最佳切入点，掌握校园发展契机。 4。危机处理能力：现代化之校长，必须具有敏锐之观察力，具备应变/分析/解决问题之能力，能化学校之危机为转机，并具有反省与反向思考之能力，能时时防患于未然。 5。公共关系能力：21世纪教育的高墙已倒下，学校不能再自外于社区，校长必须在社区意识、校园传统、教改思潮中取得平衡，为学校营造最大利益。 学校危机 著名管理学家巴顿认为，危机是一种会引起潜在负面影响的、具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和生育造成巨大损害。 国内学者的研究表明：“在任何组织系统及其子系统中，因其外部环境和内部条件的突变，对组织的总体目标和利益构成威胁而导致的一种紧张状态。”学者们对危机的界定突出了危机的不确定性、潜在性、突变性、对人的直接或间接的危害性。 综合学者们的观点，我们认为危机具有如下特性：（1）危害性与机遇性并存；（2）可知性与不可知性并存；（3）渐变性与突发性并存；（4）相对性与绝对性并存。 基于此，我们认为学校危机就是发生在学校内外的为学校全体或个人带来危害的事件。一般而言，学校危机包括学生、教师的伤亡事故等；还包括对所有学生、全体教师员工、学校的设施具有破坏性威胁的事件，如自然灾害、火灾校园性侵犯和性暴力等；当然，也包括学校的发展危机，比如财政危机、人员危机