第3章管理文化与环境：约 束力量.ppt

第Ⅱ篇 管理环境 第3章 组织文化与环境 本章索引 管理者：万能的还是象征性的 区分管理的万能论和象征论. 组织文化 描述组织文化的七个维度. 解释组织文化的来源. 描述文化对管理者的影响 环境 描述具体环境和一般环境的要素. 比较确定与不确定的环境. 识别管理者可能与之打交道的利益相关者. 管理者如何管理外部利益相关者关系. 管理者：万能的还是象征性的 管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。 管理象征论：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。 现实：两种观点的整合 为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位？ 课后阅读：《禁卫军的变化：最高管理职位的流动率与结构变化》、《公司绩效和CEO的流动率：绩效预期的作用》 管理的自由 决定权 组织的环境 组织文化 组织文化——组织的个性 什么是组织文化？ 组织成员共有的价值和信念体系。 文化是一种感知； 不同背景和不同等级的人，采用相似的术语来描述组织的文化； 组织文化是描述性术语，不是评价。 组织文化的维度 组织文化 低………………高 创新与风险承受力 低………………高 稳定性 低………………高 成果导向 低………………高 员工导向 低………………高 关注细节 低………………高 进取性 低………………高 团队导向 强文化和弱文化 强文化（strong culture）——强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。 强文化比弱文化对员工的影响更大。 强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。 文化的来源 组织现行的习惯、惯例、以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。 组织文化的最初来源，通常反映了组织创始人的远景或使命。 员工如何学习文化 故事：对重大事件或重要人物的叙述。 仪式：一组重复性的活动，由此来表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物。 有形信条：设施布局、穿着特点、办公室装潢的精美度，以及其他可视的（有形的）物品。 语言：与组织经营有关的特有和独一无二的词汇、行话和缩略语 文化对管理者的影响 计划 应包含的风险度；个人或团队制定；参与环境扫描程度 组织 雇员工作自主权程度；任务由个人或团队完成；部门经理间相互联系程度 领导 关心雇员工作满意度的程度；领导方式；所有分歧是否应当消除 控制 雇员控制自己的行为或施加外部控制；绩效评价强调标准；预算超支反响 组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么。 组织的文化，尤其是强文化，制约管理者涉及所有管理职能的决策选择。 思考题 班级也有文化。用组织文化的七个维度来描述你所在班级的文化。该文化是否约束你的老师，为什么？ 外部环境的定义 外部环境（external environment）——能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。包括具体环境(specific environment)与一般环境(general environment)。 组织 供应商 顾客 公众压 力集团 竞争者 环境对管理者的影响 变化程度 复杂程度 稳定 动态 简单 单元1 稳定的和可预测的环境； 要素少； 要素有某些相似并基本上保持不变； 对要素的复杂知识要求低； 单元2 动态的和不可预测的环境； 要素少； 要素有某些相似但处于连续的变化中； 对要素的复杂知识的要求低 复杂 单元3 稳定的和可预测的环境； 环境要素多； 要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变； 对要素的复杂知识的要求高； 单元4 动态的和不可预测的环境； 环境要素多； 要素间彼此不相似并且处于连续变化中； 对要素的复杂知识的要求高； 环境不确定性（environmental uncertainty）矩阵 利益相关者（stakeholder）关系管理 组织 雇员 顾客 媒体 社区 工会 股东 供应商 社会和政治活动团体 竞争者 贸易和行业协会 政府 管理利益相关者关系 环境的不确定性 利益相关者的重要性 高度不确定性 低度不确定性 重要而又关键 重要但不关键 利益相关者 伙伴关系 跨域管理 利益相关者 管理 扫描和监控环境 确定利益相关者 确定利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系 确定利益相关者对组织决策和行动的关键性 确定管理利益相关者的方式 案例应用——国际商用机器公司 问题： 近年来IBM公司的具体环境发生了哪些变化？ IBM的历史文化及环境中的近期改变是如何制约公司的高层管理层的？ 你如何运用管理象征论来描述IBM前期的成功和近期的困境？ 课后阅读：国际商用机器公司百度百科