LVQ薪酬体系设计02.ppt

* 新旧工资对比分析： 姓名 岗位等级 适岗性结果 人员等级 全年总收入 基本工资 月固定收入 半年奖金 年终奖金 年总净收入 原年总净收入 年总净收入变化率 A 12 适岗阶段 12.1 272178 1311 11996 51289 76934 216184 191026 13.2% B 12 适岗阶段 12.1 286020 1396 12616 53854 80780 226566 210229 7.8% C 12 进入阶段 11.3 247662 907 10773 47356 71033 197084 178381 10.5% D 11 适岗阶段 11.3 243390 551 10417 47356 71033 193666 183644 5.5% E 11 适岗阶段 11.4 277417 1372 12245 52191 78286 220113 205884 6.9% F 11 进入阶段 9.1 138703 350 5954 26901 40351 109916 95053 15.6% G 10 成熟阶段 10.5 228819 850 9959 43724 65586 182009 195810 -7.0% 示例说明 * 1、薪酬体系概述 2、薪酬体系设计方案 3、过渡实施 * 体系使用—新体系操作介绍： 试用期人员 一般进入到岗位的’进入阶段’，特殊性人员可进入发展或适岗阶段，但需两级主管批准； 试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评估，再确定该员工的新岗位工资 绩效工资 岗位工资级档可根据年度绩效考核结果进行上浮与下调，形成绩效工资； 如：公司对绩效评估排名在前5％～10％的员工，可将其岗位工资等级上浮1级，而对绩效评估排名在后5％～10％的员工，其岗位工资等级下调1级（或跨等调整）。 补贴 员工既得利益不受损失，针对月度固定收入低于原有收入，则设置补贴，保证收入水平； 补贴＝原有月固定收入－新工资体系月固定收入 * 体系使用—新体系操作介绍： 普调工资 根据市场变化与公司经营效益，可对岗位工资进行调整，以保证其激励性； 基本方法：在确定增长比例（统一比例或等级差异比例）的基础上，对原有岗位等级基数，按对应增长比例进行整体性的调整。 * 后期实施计划： 第一步：整体性的薪酬体系宣讲 第二步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、直接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通 第三步：薪酬体系修订与实施：本月25日实施新的工资体系。 * * * 阶段工作回顾： 阶段内容 阶段时间 11/15~19 11/22~26 11/15~11/30 11/30~12/10 典型岗位/人员评估 典型岗位等级表 薪酬方案整体设计 典型岗位工资设计 所有人员薪酬设计 12/10~12/30 * 1、薪酬体系概述 2、薪酬体系设计方案 3、过渡实施 * 现状构成： 固定工资 保证收入 奖金/红包 薪酬总额 分析: 谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。 * 现有薪资结构分析表（2003年人员为例） 分析: 薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。 项目 样本数 年固定收入/年总收入（实际比例 ) 上海地区相关固定/总额比例 备注 高层 4人 41% 40%-60% 中层 4人 65% 60-80% 专业/技术/基层类 1人 63% 70-85% 业务类 10人 65% 50-80% 一般类 11人 79% 75-90% * 新薪酬设计重点： 薪酬系统设计 薪酬结构优化 市场定位回归 * 付薪理念—薪资的构成： 固定工资 变动工资 工资收入 为岗位付薪 (position)) 为个人付薪 (person) 为绩效付薪 (performance) 政策津贴 工作职责 工作难度 技能要求 特殊要求 物价补贴 营养品补贴 饭贴 车贴 其他津贴 学历 个人技能 对企业有用的其它技能 任务绩效 周边绩效 3P付薪 * 激励机制的内涵与要素 目标：激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 企业目标 个人发展 推动力 吸引力 要我做 我要做 实现 * 付薪理念设计： 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 职位（POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE） 人（PEOPLE） 市场（MARKET） 付薪理念 供应链的管理者 * 建立动态的薪酬激励结构 万人民币/年 薪酬相差3倍！ 固定工资 浮动工资 固定工资