人资管理与绩效的连结.docVIP

人資管理與績效的連結 桃園縣人資主管協會理事長 吳盛金 企業在面臨商場上愈來愈競爭的壓力時，如何持續不斷提升競爭力就成了其永續經營的不二法門，而影響其競爭力之來源不外乎『技術』、『資本』及『人力資源』三大區塊。台灣在近幾十年來的經濟發展，早已邁入已開發中國家之列。70年代之前，勞工的訴求在於取得「工作權利」的保障，70年代之後，勞工主在追求生活的改善。因此對薪資、待遇等的福利要求與日俱增，而在80年代之時，因股市崩盤而使企業進入衰退之階段，企業紛紛尋找生存之道，以減薪降低成本、降低開工率、提高生產力、提高利潤….等方式來因應，希望與勞工來共同分擔營運的風險與共享成果。 因此企業對於工作與績效的結合，便陸續受到關注，此種一方面可以激勵增加生產產生誘因效果，一方面又能使勞方共同分擔事業之經營風險，將勞資雙方之利益結合之方法便不斷推陳出新。人事單位也因此而漸漸受到企業主之重視，由原來傳統的『人事』、『行政』、『管理』等部門、而陸續轉型為『人力資源管理』或『人力資源發展』等部門。而對於績效考核，不再只是調薪、發獎金的傳統作法，而是除了前述外更應擴及至『召募』、『訓練』、『員工發展』及『留才策略』了。 就個人以往在企業及近期為企業陸續進行『組織氣候調查』後之發現，許多企業之員工仍普遍的存在一些想法如：「考績不知道是如何被評核出來的?」、「公司的績效評核制度根本不公平，因為努力的人不一定會有好的結果！」或是「根本不知道自己的績效表現結果為何?」，然當企業員工產生這樣的反應時，就表示該企業的績效管理藏有危機了! 而『人力資源部門』在企業內往往僅是扮演幕僚功能，因此常會受到其他功能單位的質疑：其對組織的價值及貢獻為何?尤其企業主若以技術而非管理為導向時則更加明顯，殊不知人力資源管理部門之角色，小則協助處理召募、訓練、加退保、出缺勤管理、扮演勞資協調等角色，中則成為各部門主管在人力資源管理方面之諮詢顧問及公司為因應環境之變化而欲進行組織變革時之變革代理人(見圖一)，大則需協助CEO進行組織文化之塑造及成為其策略夥伴，因此其對組織經營績效之影響不可小覦! 然人力資源之從業者能否受到重視則需賴： 1.HR從業人員本身之專業能力 2.企業主對人力資源管理的重視與支持度 圖一：人力資源管理的角色-CEO觀點 摘自: 國立中央大學人力資源管理研究所 林文政副教授 在此我們不談企業主對人力資源管理的重視與支持度，而以HR從業人員應具備的專業能力談：如何透過人力資源管理而化為組織績效。一般企業在談績效管理，大都僅論及年度的績效考核，而較少由『召募選才』、『人才培育』、『員工發展』、『留才策略』等角度切入，而使其見點不見面，見樹不見林之結果，因此本文以此角度與大家探討。 召募選才 前文提過，人力資源管理之其中一個角色為『策略伙伴』，負責召募人員是否只是協助登登報，到人力網站抓抓資料，辦辦就業煤合，還是能夠洞悉及了解企業的求才策略，而善用選才工具?(如:量表、心理測驗、考試等)及選才管道(報紙、獵人頭公司、公司網站、夾報、人力網站、校園徵才、就業服務中心、訓用合一、員工推薦、第四台、就業煤合…..等)，一開始就能協助內部顧客，透過一致且有效的遴選方法，找到對的人上車(適合組織企業文化的員工特質、能符合工作任務需求的生理本質、企業能滿足其職涯發展的個人需求)。而非僅是配配對，約來談談，現場主管對味了就算數。如此經過縝密的規劃與作業，自然在組織之績效展現中就已經捷足先登。 人才培育 由於全球化的趨勢，使每個產品的生命週期愈來愈短，員工所需要的知識跟技能的替換率也愈來愈快，所以不論剛從學校畢業的新鮮人或是已有豐富職場經驗的員工，雖然當下擁有相當的能力，然若無法持續的學習與成長，終將逐漸老化甚而遭到淘汰。再此同時，企業如一味的只是要求員工不斷的付出，而無法令其有所成長，員工自然覺得沒有成就感，，，年，美國第一銀行（First USA Bank）成立事業生涯資源中心，該中心以Ｐ原則幫助員工發展業生涯這是： 1.個人（Person）幫助員工了解自己，包含自己的技能、價值觀、興趣，並且如何運用這些特質，找到適合的業生涯。 2.看法（Perspective）員工必須了解對他們的看法，並獲得他們的主管、同事以及其他工作相關的意見回饋。 3.位置（Place）。員工必須了解自己所在的位置包含自己的職務、公司、產業，掌握脈動，並且知道需要增加哪些技能。 4.可能（Possibility）。員工必須了解發展的可能性。在公司裡，，的職務讓員工的工作內容豐富多元和挑戰。 5.計畫（Plan）。員工必須對以上四面擬定計劃，決定自己需要增加哪些能力和技巧。 推動這個計畫後調查顯示，員工對工作的滿意度平均上升了，員工離職率降低六，間接替公司節省了兩