高绩效供应链链管理创新 的实施.docVIP

供应链管理创新的实施 尽管有许多公司投入大量时间与资金以期提高供应链能力，但只有少部分27%公司认为其供应链业绩好于行业平均水平。椐估计美国食品工业由于供应链伙伴间协作不佳每年带来损失300亿美元［2］。这是因为许多公司没有正式的供应链开发战略；缺乏支持供应链一体化的管理环境；缺乏信任，功能导向而不是过程导向； 缺乏有效管理供应链中物流、信息流和资金流的工具。战略规划和财务分析是当前供应链管理中最缺乏的技巧。这样，公司采取了孤立的增值改进措施，但无法取得突破性的效果。许多公司的供应链创新聚焦于成本降低上而非增加价值。实际上，在一些发达国家，如美国，通过供应链管理降低成本已无太大空间，但更重要的是通过供应链管理创造价值。 3.1 创新思路 哈默博士认为：要进行供应链创新，首先要破除长期存在于企业的两个假设[3]。一是任何一个公司可以做任何事情。工作应由处于最佳位置的人选去做。传统上，工作通常由直接从中受益的人去做。如零售商的库存管理。过去，人们认为这是零售商的库存，所以零售商应该管理其库存。然而卖方管理库存的整个原则是卖方比零售商处于更好的位置去管理库存，所以卖方应该管理它。 另一假设是：公司外的任何单位和个人都是公司的敌人，公司内部的其它部门是本部门的敌人。企业不愿与其他企业建立利益共享的双赢关系，企业内部各部门之间也不愿意密切协作。例如，Conoeo公司是杜邦公司的一家子公司，其在其海岸的一个石油平台项目中超出预算15%，他与供应商交往采用的是过时的传统方法，合同规定对供应商按工时付费。预算超标的关键原因在于平台组件的联接上，原估计需要70000个工时， 实际花费了170000个工时。现在许多企业管理的目标是力求在自己的院墙内取得更好的业绩，下一个浪潮便是推倒公司与其顾客，公司与其供应商之间的隔墙，谋求在供应链范围取得最佳业绩。 企业是否需要进行供应链创新的最佳依据就是，分析供应链过程是否为顾客创造价值。一个常用方法是将过程展开，包括公司所做的和顾客所做的，然后回答以下问题： 这里有多余的过程吗，有什么事情被做过一次以上吗，什么可以被删除而不影响最终结果，什么只有间接价值并需要被最小化呢？通过对这些问题的分析，可以帮助企业发现供应链管理的创新点。 3.2 创新途径 供应链创新的途径很多，可参考以下方面。 （1） 减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。如BP Exploration 公司已将供应商数量从20000个减至3600个。 （2） 精简顾客。与选定的顾客建立伙伴关系。Ekornes 公司是一家家具制造公司，在3年内将在法国的销售量增加2倍，同时将零售商的数量减少1／3。Ekornes在每个地区选择其所需的客户。通过制订合作协议，Ekornes和其零售商共同开展培训和提供特定服务，其经营哲学是共同设计和管理零售商店面里的最赚钱的20平方米。 （3） 在客户办公室派驻代表，以全面了解客户的运作体系，驻厂代表向自己的公司发出订单，并为客户计划所需供应的材料。美国一家著名音响制造公司—Bore公司和他的供应商已采用这种方法。 （4） 与供应商和顾客共享详细的信息。如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。宝洁公司和沃尔玛公司是很好的例子。宝洁公司第一个与沃尔玛合作开发了创新性的连续补货系统，通过这个系统，宝洁公司根据零售商的产品数据的变动而不是采购订单来向沃尔玛的仓库补货。与沃尔玛的成功经验促使宝洁公司将战略重点转移到基于供应链的服务创新上[4]。再如EDI为顾客、供应商和第三方后勤公司（3PLs）节约了大量费用。在3PLs的控制下，通过EDI交易系统自动启动付款，这样付款部门和收款部门就没有存在的必要了。 （5） 供应商的早期参与，在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。在日本，供应商在汽车设计中早期参与，取得了很好的效果，其工程改动费用比美国同行要低2／3。 （6） 选择一个供应商负责协调。当需要多个供应商提供同一项服务时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。当埃克森化学公司将其在意大利互麦工厂的周期时间由天减少到小时，取消制成品库存时，卡车的准时到达成为必不可少的。在这个行业中，半数可控制的费用是配送。埃克森选择了单一的供应商，Nedlloyd,由其协调一个供应商小组，这个小组成员由Nedlloyd和其它4家运输服务公司组成。显然，在调度卡车到达方面Nedlloyd要比埃克森强得多，由此节省了12%的配送费