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一个互联网应用服务企业的绩效管理体系设计 国内企业在绩效方面存在许多困难，最主要的难点在于没有指定科学的绩效考核指标的方法，其次在于没有相应的绩效目标分解技术。 某企业是一家互联网应用服务公司，其绩效管理工作开始于成立之初，在经历了最初的起步之后，几年来业务发展迅速，成为雅虎、阿里巴巴等著名电子商务公司在该地区的战略合作伙伴，在业界有了较大的影响力。 但是，在快速发展的同时也出现了一些问题，例如创业之初的管理模式已经明显不适应现在的业务，企业业绩难以持续提升，成本增大，人员频繁跳槽，员工短期行为严重。 于是，该企业决定进入“战略整合期”，采用企业绩效管理理念，设计出一套基于战略的绩效管理系统，以达到提升员工、团队和企业绩效，促进公司战略目标实现的目的。 诊断：影响公司战略绩效管理执行的主要障碍 该企业高层领导首先反思了过去几年的发展经历，同时结合企业管理的理念，研究目前在提高绩效的问题上存在的障碍。经过分析，他们发现主要有以下五方面的问题： 战略远景 员工对公司战略理解不够深入，缺乏使命感和方向感，因此企业的向心力和凝聚力不够强大。 目标整合 企业战略目标与团队和个人目标结合力较弱，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，有时相互抵触和产生内耗。 资源配置 资源分配与战略没有密切匹配，还不能够有效支持战略的实施。 绩效管理 传统的员工绩效考核指标只重视利润、收入等财务结果的滞后性指标，而忽略了客户满意度、客户增长率等影响现期绩效的当期指标和内部流程效率、员工学习与成长等影响下期经营绩效的领先性指标。 管理水平 首先，公司管理层长期陷入运作管理事务中，还缺乏战略管理经验；其次，公司与实施战略相配套的财务核算体系、内部信息平台的建设、岗位权责的划分、业务流传管理及与绩效考核相配套的人力资源管理等其他制度还不够健全。 指导原则与总体思路 企业绩效管理是以企业战略为出发点，是通过建立和明晰企业战略、分解目标、促进沟通、进行绩效评价，并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略目标的管理活动。 因此，公司对过去的绩效管理体系进行了重新设计，不仅要解决目前公司绩效考核制度上面临的问题，更重要的是通过绩效管理体系的建立战略支撑体系，为公司战略目标的实现打下基础，所以该公司确立了以下指导原则与总体思路： 着眼于战略的实现，持续提高企业、团队和员工绩效。 设计适合实际情况，能真正被公司和员工接受，并最终实际应用的方案。 操作相对简单易行，不对公司的正常运营造成过大冲击。 总之，在公司的发展过程中，始终有两个方面需要不断地改进：一方面是组织的改进，另一方面是人员的改进（图1）： 图1 组织和人员的绩效改进 四步走方案 公司计划在未来三年内，成为国内互联网应用服务行业的领先企业，虽然目前国内互联网应用服务行业粗放式扩张阶段还远远没有结束，但也进入了完全竞争阶段，没有战略竞争能力，终究不是长远之计。 公司希望通过建立一套帮助提高绩效水平的绩效管理系统，为员工提供激励、使工资与绩效挂钩、提供绩效反馈以及改善员工绩效，最终改善公司绩效，帮助公司达到战略目标。于是公司对实施流程做了如下规划，如图2所示： 图2 绩效管理实施流程 第一步：制定公司发展战略 战略选择 通过SWOT分析，该公司确定了“优势—机会”战略选择，即充分利用外部环境难得的机遇，积极进取。这种战略要求公司必须创互联网应用服务的卓越品牌，用心服务，创造价值，通过营销、市场、服务一体化把重点放在提高服务品质上，从产品渠道代理商向服务提供商转型。 同时，采用领先者竞争战略，开辟新用途，增加客户量，扩大市场需求，力争在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位。 公司的业务使命陈述 对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定，和对业务使命的清晰陈述是绩效管理的起点，而将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。 一份有效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大意义，引导他们朝着一个方向，为实现公司目标而工作。 目标的制定 在阐明公司的目标、方向之后，制定出公司在三至五年内的长期目标，并把这些长期目标细化为具体的短期目标。落实到具体的负责人，严格界定相应的责权范围和完成期限。 第二步：实现战略管理与绩效管理的融合 国内企业在绩效方面存在许多困难，最主要的难点在于没有指定科学的绩效考核指标的方法，其次在于没有相应的绩效目标分解技术，所以企业绩效的评价缺乏客观性和公正性，以至于不能起到推动企业战略目标实现的目的。 平衡计分卡正是解决以上问题一种有效的方法和工具，它通过“平衡”的视角衡量组织的