我国电力企业绩效管理的发展.docVIP

我国电力企业绩效管理的发展 （本文发表于2007年11月《中国电力企业管理》杂志） 高度关注生产性和安全性绩效指标———注重财务指标和国际领先指标———提出法人资本金绩效评价———出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》———关注企业价值尤其是市场价值，引入关键绩效指标（KPI）体系、平衡积分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等先进的绩效管理工具，注重建立系统的绩效管理体系。 我国电力企业绩效管理的发展 ■中国电力企业联合会秘书长 王永干 中国电力企业联合会和中国大唐集团联合举办第三届中国电力企业管理论坛，交流、学习、总结、研究如何完善和提升电力企业绩效管理，目的是为了促进中国电力行业绩效管理水平的提高，引导广大电力企业把绩效管理作为加强企业管理的重要手段，全面提升企业绩效，实现企业的战略目标，为社会创造更多的价值。 电力企业绩效管理模式的发展 电力生产和管理的特性决定了电力企业的绩效管理有与其他行业不同的特殊性：具有公用事业的特点、具有工业和服务业的特点、具有国有企业为主的特点、具有垄断环节的特点；必须以安全可靠、节能环保为基础；不同的电源结构造成的绩效的自然差异；与宏观经济走势密切相关的长周期性；投资回收期比较长的特征，而且受上下游产业的联动性影响很大。 在电力行业发展和改革的同时，我国电力企业的绩效管理模式也在不断地发展变化，从上级管理机构（政府、母公司或公司）对下属企业或部门的绩效管理要求来看，可以大致归结为五种模式： 政企不分时期，运用对标管理，高度关注生产性和安全性绩效指标的绩效管理模式。在垂直一体化垄断时期，电力企业不是严格意义上的企业，经营成果难以严格地界定。作为行政主管部门的原能源部、电力部对电力企业进行绩效管理要求时，主要关注的是生产性和安全性绩效指标。原能源部和电力部开展了安全文明生产的“双文明”活动，1993年原电力部在火电厂和供电企业中开展了“创一流”活动。这种运用评“文明单位”、“创一流”活动进行绩效管理的模式，其本质是运用同行业对标管理的方法对绩效目标的实现进行标准化管理，特点是高度关注生产与安全性绩效指标的提升。 原国家电力公司时期，注重财务指标和国际领先指标的绩效管理模式。在1998年，国家电力公司成立以后，作为国有资产管理的运营主体，重点关注其所投入资产的安全性、盈利性目标的实现，提出了运用资本保值增值率、投资效益率、不良资产比率、资产负债率和利润总额等五项指标，对国有电力资产经营成果进行考核的业绩评价制度。2001年12月，国家电力公司从提高行业竞争力的角度提出了“创国际一流”的评价体系，从必备条件、考核指标、评价指标三个层次提出了具体的评价指标与评价办法。这一模式，开始注重企业的财务绩效指标，并且在运用对标管理方法时将对标对象扩大到国际一流电力企业。 电力市场化改革过程初期，法人资本金效绩评价的管理模式。原国家电力公司在借鉴财政部等四部委联合颁布的《国有资本金效绩评价规则》基础上，2001年提出了法人资本金效绩评价体系。这种模式是对上述业绩评价制度的发展，促进了电力企业绩效管理的规范化。 国资委主导下的国有电力企业绩效管理模式。2002年底，原国家电力公司拆分为11家企业，国资委成立以后对中央电力企业负责人进行年度经营的业绩考核，注重利润指标的绝对值和相对值的考核，引入了出资人最关心的利润总额和净资产收益率这两项基本指标。2007年1月1日起，正式实行修订以后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，完善了目标值的决定、分类考核、价值创造和激励约束机制，加快了董事会试点办法的配套衔接、更加注重业绩考核制度与战略规划，年度预算、薪酬奖惩、干部任免、监督监察等制度的衔接。新的暂行办法鼓励企业使用经济增加值指标进行业绩考核、建立完善以经济增加值为核心的价值管理体系，成为国有电力企业业绩考核体系的改革方向。 市场化改革深入时期的绩效管理模式。电力行业市场化改革不断深入，资本市场发生了一系列的变化，地方政府、民营企业和外资企业等多元投资主体投资管理的电力企业不断发展，电力上市公司不断出现，电力行业并购重组不断发生。电力企业的股东或投资者对电力企业提升绩效、加强改进绩效管理提出了新的要求，刺激其不断发展创新。大量电力企业开始引入关键绩效指标（KPI）体系、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等先进的绩效管理工具，注重建立系统的绩效管理体系，更加关注公司价值尤其是市场价值，形成了很多新型的与市场化改革深入时期相适应的绩效管理模式。 绩效管理模式能否提升企业绩效，取决于其是否符合行业特点、行业发展趋势和本企业特点。随着电力工业发展和改革的深入，我国电力企业的绩效管理模式仍然在不断探索和完善之中。 绩效管理水平有待提升 最近几年，我国电力行业取得了辉煌的成就。从去年起，我国电力市场在全国范