销售流程管理(new).pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 销售里程碑确认与进程推进 关键机会简报 里程碑确认表格 接触决策者后向主管作简报 销售强度评分 里程碑 产能 里程碑说明 合格潜 在客户 10% 客户现在使用的产品有什么问题吗？ 你找到客户潜在的问题和痛苦了吗？ 经办人承认问题和痛苦 经办人拥有具价值的购买愿景 经办人同意继续探究 合格 经办人 25% 经办人同意引荐决策者 将以上共识整理到经办人信函中 接触决策者 合格 决策者 50% 决策者承认问题和痛苦 决策者拥有具价值的购买远景 决策者同意继续探究 满足客户价值的产品性状陈列 产品性状陈列得到确认 里程碑 产能 里程碑说明 决策定案 75% 按标准选择供应商和产品 要求交易定案 等候结案 90% 提议定案，做出决策 获得口头同意 进行合约内容协商 结案 100% 签约 售后服务 客户使用信息反馈 更新潜在客户资料库 销售强度评分 经办人 问题评分 决策者 0 销售人员无法描述需求、痛苦或原因 12 2 销售人员假设客户需求 13 4 销售人员假设痛苦 14 6 客户承认需求 16 8 客户承认原因/症状 18 10 客户承认痛苦 20 销售强度评分 权力评分 0 不知决策者是谁 4 已知决策者是谁 8 了解购买与决策流程 9 经办人同意引荐决策者 10 决策者同意继续探究 14 决策者同意价值计划内容 16 决策者同意提案内容 20 决策者同意购买 销售强度评分 经办人 愿景评分 决策者 0 未创造远景/或竞争性愿景 8 2 以产品为前提创造愿景 10 4 区隔愿景 15 6 客户同意愿景 20 销售强度评分 经办人 价值评分 决策者 0 未找出愿景 8 1 客户要求的解决方案无法量化 10 2 销售人员找出价值 12 3 客户陈述该价值 14 4 客户进行价值验证 16 5 客户与销售人员共同进行价值验证 18 6 客户同意共同价值并符合财务标准 20 销售强度评分 控制评分 0 无任何书面记录 4 经办人陈述并承认问题和痛苦 8 经办人引荐决策者 10 决策者承认问题并探讨解决方案 14 决策者确认并进一步修改方案 16 进行提案前审查 20 评估计划完成 优化并控制销售流程 销售管理系统关键控制点 了解进程发现问题 重新设计销售流程 销售管理系统关键点控制 客户名单与客户分级 销售里程碑工作表 汇报关键机会中的痛苦、原因、购买愿景与下一步骤 生意机会到提案 主管参与关键机会的针对性拜访 两周内对每位销售人员排定角色扮演会议 用里程碑为所有销售机会分级，掌握关键机会 客户 状况 觉察问题 决定解决 制定标准 选择评价 实际购买 感受反馈 1 2 3 4 5 6 7 客户 销售人员客户访问日报表 销售人员业务动作追踪分析表 销售 人员 客户 状况 探察聆听 试探冲击 确认需求 展示说服 要求成交 跟踪维护 李 4 5 2 1 张 1 2 1 2 王 1 3 2 2 刘 3 1 1 许 3 3 1 3 2 丁 6 2 2 2 1 黄 5 4 4 1 1 A销售人员 B销售人员 C销售人员 客户 开发 方案 和谈判 客户 维护 客户 开发 客户 开发 方案 和谈判 方案 和谈判 客户 维护 客户 维护 渠道销售四要素 对客户（主要是通路成员）及相关层面的进行定量管理。通常包括“人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等内容 渠道管理 人员定量： 根据客户数量及开发计划来按比例配备销售人员。 渠道管理 工作内容定量： 销售人员每天拜访的客户数量必须达到规定的标准；销售人员必须按照规定的拜访频率来完成任务；销售人员必须完成规定的工作内容。 渠道管理 拜访路线量化： 根据对客户的了解和划定的线路，按程序拜访客户。 渠道管理 渠道管理 拜访频率量化： 根据客户的级别来确定相应的拜访频率，做到“重点客户重点服务”，以使人员和时间的使用更为有效。 渠道管理 一张图 一条线 三张表 六个定 渠道管理的实战操作 一张图： 指“销售网点分布图”，需要根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售点等通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。 渠道管理的实战操作 一条线： 是指根据销售网点分布图来设定人员的拜访线路。 渠道管理的实战操作 三张表： “客户登记表（记载客户的详细资料、经营状况等，是所有工作的基础”）、 “客户服务表（包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了销售人员的工作内容，包含着企业希望了解的所有信息）” “订货表（根据了解到的信息及客户的经营状况及时接受客户的定货）”。 渠道管理的实战操作 六个定： 销售人员队伍相对稳定 每个销售