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为何巨人集团最终破产？ 组员：蔡萍萍、肖清青、吴丽平、王冬、顾彩深、 叶小玲、龚毓冬、陈柳萍 扩张战略的选择 巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。 NO.1多元化战略与市场覆盖的矛盾 NO.2多角化战略与巨人大厦的矛盾 多元化战略往往需要充裕的资金后盾，然而巨人大厦的巨额支出显然不符。一个行业的发展需经过“问号--明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然之前没有做好相关决策，没有考虑到当时生物保健业所处阶段。 NO.3短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产，并不是出于战略的考虑，巨人大厦的建设，楼层一改再改，投入资金越来越多，对於上亿元这麽庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润背后的“高风险”。 外部环境分析 失败根源---没有选择适合自己的战略 巨人在战略的选择没有适合企业的内外部环境。没有着眼于企业的长期生存和稳定发展，决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实。 行业分析 巨人进入房地产仅仅是因为房地产的火热，而没有考虑到行业本身的风险。房地产受国家宏观调控影响很大。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支援上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金额保证落在实处。 巨人进入生物工程是有本钱的，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支援，史玉柱却斧底抽薪，导致”半死不活、逐渐萎缩“的结局。 总结： 巨人集团的衰败关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为重要。许多民营企业都忽视了与银行建议长期稳定的信贷关系。对于巨人这样一个多元化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入。 从企业内部看巨人的失误 FIRST 　战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人决策过程比较独裁，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。 SECOND 面对迅速增长起来的 　　　　　　　　　　　　资本规模和企业人员　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　规模，巨人没有针对　 　　　　　　　　　　　　它进行评估和整理， 　　　　　　　　　　　　高估了企业的适应能　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　力。 LAST 　巨人没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的，致使管理混乱、贪污舞弊严重，资金大量流失，导致财务状况严重恶化。 我们的启发 1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。　　　　　　　　 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。