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绩 效 管 理 从公司绩效培训主管招聘要求开始 一、什么是绩效？ 指工作中的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度； 什么是绩效？ 绩效到底是什么？ 绩效有标准吗？ 绩效可以衡量吗？ 绩效是否可以预测？ 有了绩效考核就能保证组织目标的实现吗？ 怎样科学运用绩效考核的结果？ 怎样改善和提高员工的绩效？ 绩效的基本概念 一种观点认为绩效是结果。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与公司的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。 另一种观点认为绩效是行为。Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的公司或公司单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。1993年，他再次给绩效下了定义，即：“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。就定义而言，它只包括与公司目标有关的行动或行为，绩效不是行为后果或结果，而是行为本身。 绩效是什么？ 员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况； 而对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效是如何产生的？ 员工绩效的产生 绩效的层次 绩效考核定义： 是指各级管理者对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且尽可能客观的评估和评价的过程； 绩效考核要强调以下三点： 一是绩效考核是谁对谁的责任：是上级对下级的责任；而现有岗位说明书中很少有体现这一点； 二是针对员工绩效：是针对员工八小时工作内完成的情况；而不包括除此之外的其它方面，其它方面只能用企业文化和道德伦理来约束；要就是论事； 三是绩效考核是一个过程，不是一个终点； 传统绩效考核的缺陷 过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效的改善和能力的不断提高； 单纯依赖定期的、既成的绩效评估结果而忽视了对工作过程的控制和监督； 由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的冲突和对立； 这种只问结果不管过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验资历较浅的员工； 在工作标准不能进行确切地衡量时，会导致员工规避责任 ； 产生对业绩优秀者的抵触情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等； 传统考核缺乏反馈系统； 绩效考核的不良循环： 主管与员工对待考核的态度： 主管：“员工绩效低，即不给予奖酬，非常公平，看这些员工明年敢不敢浑水摸鱼” 员工：“拿多少钱做多少事，既然绩效不好，拿不到奖酬，明年就少作一点。” 主管：“员工表现差，绩效就评为乙等，表现好，绩效就评为优等，好让这些员工知道公司是公平的，不是齐头式平等。” 员工：“绩效被评为乙等，已经被公司列入黑名单，未来恐怕不易翻身了。” 三、什么是绩效管理？ 绩效管理的定义： 绩效管理是通过持续动态的沟通来真正提高绩效、实现组织目标、促进员工发展的管理过程； 目前绩效管理中的常见问题？ 企业绩效管理与企业战略相脱节； 绩效管理成了人力资源部门的责任； 绩效指标设置繁琐和单一现象并存； 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效； 绩效考评结果仅仅服务于奖金分配； 沟通不足造成绩效管理遭遇抵触； 考核指标的设置没有指导原则 ； 指标完成情况缺乏清晰的评价标准； 重形式走过场现象突出，为考核而考核； 沟通反馈机制缺乏； 对考核制度的宣传和考核方法的培训几乎没有 ； 企业管理者应关注的问题： 如何将组织目标和员工个人目标有效结合 为什么员工不能更积极些 为何绩效考核总是在作无用功 为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突 怎样找一些客观依据来支持我们在绩效评估时的主观感觉 为什么很多人不清楚自己的表现是如何被评判的 为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平 如何评价员工的工作态度和责任心 绩效管理首先要解决几个问题： 就目标及如何达到目标需要达成共识； 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程； 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： 一、计划式而非判断式： 1、着重于过程而非评价； 2、寻求对问题的解决而非寻找错处； 3、体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序； 4、是推动性的而非威胁性； 二、绩效管理根本目的在于绩效的改进： 1、改进与提高绩效水平； 2、绩效改进需管理者与员工双方的共同努力； 3、绩效改进的关键是提高员工的能力与素质； 4、绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程； 绩效管理≠绩效考核 绩效管理帮助企业实现战略目标 ? 帮助实现企业的目标； ? 明确和传递企业的战略与使命； ? 实现企业