销售队伍管理-人力资源能管理.doc

合并之后留住销售队伍 管理窍门 在80％的合并声明里，首席执行官作为企业管理者都会把提高公司收入作为一项主要的目标。但是，在大部分情况下，这个目标都被忽略了。在合并交易完成之后，进行合并的公司往往把注意力放在合并企业间的整合和降低成本方面，而忽略了日常的业务，因此导致敏感的客户开始流失。例如，在最近造纸行业的一次合并中，收购方把太多关注都集中在整合的细节方面，以致在与一个供应商进行例行的业务评估时反应迟缓，因此丢掉了它最大的一个客户。 事实上，在企业合并之后的3年当中，仅有12％的公司比合并前提高了发展速度。 大部分发展缓慢的企业依旧发展缓慢，而很多原先表现不错的企业发展速度也放慢了。 许多的合并未能为股东创造价值的原因之一就是失去了销售收入增长的动力。 我们的经验表明，合并之后达不到销售收入的目标对于财务表现的负面影响远比达不到原计划的成本降低要严重得多。 在某个合并案例中，我们发现，如果收入增长减低少仅仅1％，就需要把降低成本的目标提高25％才能使为收购所支付的款项变得合理。由于几乎半数的合并企业无法到达他们计划中预定降低成本的目标，那么保持收入的增长就必不可少了。 企业的首席执行官如何才能避免发生曾经拖垮这么多合并企业的销售收入缩减呢？他们需要像对待股票分析家和投资者那样，投入足够的时间与精力来赢得客户的感情和理解。公司会以较低成本为理由来证明合并的必要性，但是一旦合并已经完成，在合并引起的混乱开始发生之前，优秀的公司就会把重点转移到维护他们的客户基础上来，以避免产生动荡和混乱。毕竟，公司总是有机会回过头去削减成本，但是销售收入却是很脆弱的，一旦客户流失到了其他地方，那么要再重新赢回他们就非常困难了。 销售队伍是连结客户的黄金桥梁 销售队伍是企业与客户之间的桥梁，作为和客户之间最强的纽带，销售队伍成为向客户沟通解释合并益处的关键使者。 一个公司必须迅速抓住它的客户并保持销售的增长。通常，大部分高级管理层会把宣布合并之后关键的几天用于确定有关法律和操作的细节。尽管这些工作显然不应该被忽视，但CEO们也必须找机会及时抽出时间来为第一线的员工制造一些关于合并的兴奋点并保证其对合并的认同。 成功的收购者会极力设法稳定销售人员的军心，向他们提供可观的经济回报，设立“作战指挥部”来帮助他们赢得客户。这类公司从宣布合并的那一天起就已有一套全面的内部沟通计划。合并的细节首先向销售队伍解释清楚，然后才是公司的其他人员。 当第一线的人员被完全争取过来之后，公司就能够有效地与客户沟通合并的问题。 合并工作容不得任何闪失。因合并而产生的不确定性为竞争对手展开进攻提供了可乘之机。你最好的员工在几天之内就会接到邀请参加面试的电话，竞争对手还会积极地向你的客户大献殷勤。 CommerceBancorp公司的“沉船”行动就是一例。每当进行合并的竞争对手的本地分公司关门的时候，Commerce Bancorp公司就会奖励自己的当地分公司员工一笔奖金。除非你已经制定了一个留住销售队伍的计划，否则，从宣布合并的那天起你就可能会失去最重要最得力的销售人员。而且，他们很可能还会带走很多自己联系的客户。这样的一个优秀的销售队伍挽留计划必须包括一系列组织得很周密的沟通活动，一套很清晰的整合方案，以及合适的经济刺激。沟通不及时后果严重在合并宣布后兴奋混乱的日子里，首席执行官们通常只是在口头上关注与员工的沟通，而很少做任何实事。这是一个错误。当合并宣布后，你的员工会非常急切地想要知道合并是否有意义，公司将会发生什么变化。坏消息和流言传播很快，特别是在销售队伍中间，甚至能够使得一个组织瘫痪。然而在很多时候，一个普通的电子邮件或者公司内部网上的一条消息就是绝大部分员工从高级管理层那里听到的有关合并的全部消息。 当合并的消息传出后，第一线的员工和经理肯定会接到担心的客户的电话，以及竞争对手劝说跳槽的电话。因此，除非是CEO立即与员工进行直接的沟通，否则后果不堪设想。 这是一个CEO最近收购一家半导体公司后刚刚学到的第一课。他的确去拜访了第一线的办公室，但是不够迅速：当合并宣布2周之后来到一个第一线办公室时，他发现12个销售人员中的9个已经投入了竞争对手麾下。 为了避免这样的结果，当合并计划一经宣布，合并双方公司的CEO就应该立即上路，去向面对客户的员工解释合并的细节。通过每天会见两到三个城市的销售代表和他们的经理，特别是不确定性最大的被收购公司的销售人员，大部分CEO可以在宣布合并之后的3到7天内安抚公司的大部分重要分部。这样做的目的是：激发员工的热情，确保销售队伍与客户的沟通保持一致，以及减少员工由于合并而产生的担心。 在这些会议中，CEO们还应该抽出起码一个小时或者更多时间来直接回答员工提问。在合并宣布之后总是会产生大量的、而且往往是错误的传言。例如，在一起两个