战略决策--摩根大通-战略性技术采购流程.docVIP

六西格玛管理IT采购 摩根大通成功运用六西格玛，建立了战略性技术采购流程。 Susan Avery 大通曼哈顿（Chase Man-hattan）与JP摩根（J.P. Morgan）合并一事于2000年底尘埃落定。在新成立的金融巨舰--－摩根大通（J.P. Morgan Chase Co.）里，技术采购活动在很大程度上都被分散化了。在估算了公司用在电脑设备、软件及服务上的开支之后，摩根大通启动了一个六西格玛项目，以决定如何才能最好地组织并且管理公司的技术采购活动。六西玛管理法注重数据，通过关注细节、不断改进，使质量达到最高标准。 结果，摩根大通创造了战略性技术采购（STS）流程，并且在最初的两年里取得了非常显著的成效。该公司STS团队的高级采购经理鲍伯·罗塞塔（Bob Rosetta）说：我们节省的信息技术总体拥有成本比原定的成本削减目标还降低了一倍（总体拥有成本（TCO）是指产品的购买成本、维护成本、技术支持成本及最终使用成本的总和--－编者注）。 和节约成本同样重要的是，信息技术部门在采购活动中遵循STS流程的比例超过了90%。罗塞塔认为：这是技术部门致力于削减开支的一个有力的明证。他们与摩根大通各业务线的首席信息官以及公司的企业技术服务部门（ETS）的首席技术官通力协作（STS隶属于ETS），制定了相关的政策与程序，并且全力遵循和实施。 案例背景 作为全球顶尖的金融服务公司，摩根大通的总资产超过8,000亿美金，在全球50多个国家都有业务。公司在投资银行、金融服务、金融交易处理、投资管理、私人银行和私募股权投融资等领域都是行业领导者。 信息技术影响公司业务的方方面面，从公司开发产品与服务、并将它们迅速引入市场的能力，到打造出符合客户要求的产品与服务，让客户感到：与摩根大通打交道既简单又有利。罗塞塔说：从交易大厅到内勤部门，技术的影响力都是巨大的。他指出，金融服务公司花在技术上的开支可能要超出其他行业的公司。 1997年，JP摩根聘请罗塞塔来领导公司的应用开发采购工作--－他在信息技术领域已有大约20年的工作经验。当时，JP摩根的I.T.采购机制相对简单。公司的计算机设备业务都外包给了顶峰联盟（Pinnacle Alliance）。顶峰联盟由四家供应商组成：Computer Sciences Corp.、埃森哲公司、Bell Atlantic公司以及ATT Solutions公司。它负责JP摩根在美国及欧洲的数据中心、台式计算机、计算机网络以及应用程序的正常运转。 JP摩根与大通曼哈顿合并以后，罗塞塔被新领导层任命为STS团队的高级采购经理，负责管理摩根大通所有的技术采购活动。 选对人，勤培训 合并成立的新公司开始应用六西格玛方法，管理一个技术采购项目，此项目有许多严格的要求与规定。罗塞塔说：首先，我们考察了公司当时的采购部门构成，分析了如何发挥其采购规模的杠杆作用。 在技术采购项目实施的第二阶段，摩根大通对不同的采购模式进行了评估，根据教育背景和工作经验决定由哪些人组成新的采购团队。 通过与其他有大额技术采购预算的公司进行对标，并向一家咨询公司寻求帮助之后，摩根大通决定由技术员组成STS团队。罗塞塔是这么解释的：我们希望采购技术的人了解他们要采购的技术。假如你要采购非常高端的Unix服务器，你就需要真正了解这一硬件以及它的配置，还有适用的操作系统和市场上的服务器供应商。 这并不意味着STS团队不寻求具有采购经验的人员的加入。但是新团队认为，在必要的情况下，它可以就最佳采购实践与流程对技术员们进行培训。STS团队从五步骤采购流程出发来安排培训，并建立了一个员工个性矩阵，利用它来评估每个员工在采购流程各步聚中表现出来的技能及熟练程度。 罗塞塔说：员工在经理的指导下填写技能表格，经理为之准备发展计划，每个员工都能得到适合自己的培训。STS团队利用由乔治·华盛顿大学、技术采购从业人员协会以及美国供应管理协会提供的培训计划打造课程。 建立合理架构 仿照ETS内部的全球产品管理机构的组织形式，STS团队把自己的机构划分成了三大采购业务模块：MMO（主机、中型机和输出端）和DCI（分布式计算设备），台式机和终端用户机，以及网络设备。另有其他的业务模块则负责应用开发项目的解决方案等业务。 比如，ETS某业务模块的产品部门的员工和业务线进行合作，开发产品（即解决方案）。当他需要采购某个产品或服务时，他会和STS相应业务模块的人员联系。这两个人组成一个跨职能部门的团队，开始采购流程。 罗塞塔说：举个例子，在我们刚刚创立STS时，就清楚地知道我们需要对桌面计算机和Wintel服务器平台做一些改进。那时候，我们其实没有一个明确的采购策略。有很多不同