人力资源--2009中国十大管理实践.docVIP

2009中国十大管理实践 NO.1重塑员工活力 1 NO.2中国式激励 2 NO.3自主创新 3 NO.4差异化战略 4 NO.5创建学习型组织 5 NO.6从中国制造到中国智造 5 NO.7开拓新兴市场 6 NO.8成本管理 7 NO.9危机领导力 8 NO.10 战略社会责任 9 ? 2009中国十大管理实践及投票情况： 　　1 重塑员工活力（12.7%） 　　2 中国式激励（9.9%） 　　3 自主创新（8.0%） 　　4 差异化战略（7.6%） 　　5 创建学习型组织（6.7%） 　　6 从中国制造到中国智造（6.6%） 　　7 开拓新兴市场（5.4%） 　　8 成本管理（5.0%） 　　9 危机领导力（4.9%） 　　10 战略社会责任（3.6%） 　　NO.1重塑员工活力 　　最佳雇主把经济危机视为一个机遇，他们从长远着手，把员工的培训发展视为可追加的投资，而不是削减的成本。 　　实践要点：强化对员工的长期承诺；投资于人才发展，加强学习和培训的力度；注重员工心理，加强领导与员工的沟通。 　　代表公司：飞亚达、万科 　　经济危机期间，各种裁员减薪的消息会对员工产生广泛的影响。积极进取的最佳雇主们却利用这一危机强化公司对员工的长期承诺，在经济适度回暖时候，他们的业绩率先实现了增长。 　　强化对员工的长期承诺 　　四次获得最佳雇主的飞亚达集团，自确立“塑造国际化品牌，成为全球化企业”的公司愿景后，就在全力打造雇主品牌形象，其核心理念就是学习与成长。强调形成一种与员工承诺的公司文化。在经济危机逐渐深入的2008年第三季度，总经理徐东升召开全体员工大会，指出飞亚达要和业务合作伙伴共同应对经济危机带来的冲击。公司可以在业务运营层面减少成本，但对员工培养和培训上的成本不缩。 　　在应对外部动荡的经济环境时，人力资源部门确立了“快速反应”的方针，比如及时调整了招聘策略，在“危”与“机”并存的关系下，飞亚达坚持从社会及校园渠道广纳人才，为公司的发展提供充足的人员准备，并且在2009年对工作表现优异的员工给予加薪。 　　万科在2008年房地产市场出现明显下滑的情况下，决定对管理成本做大规模缩减，在减少运营成本的同时，对人力成本的缩减方向是自上而下，高层领导不发奖金，中层管理者减半，普通员工的季度奖金照发。 　　投资于人才发展 　　分管人力资源的飞亚达副总经理陈立彬表示，飞亚达2009年对员工的培训的力度比2008年更大，设置的课程更有针对性。如飞亚达针对全公司员工开展了“危机意识”、“领导力提升”、“公司战略”、“巩固公司理念”及“各级经理人系统课程”等培训工作，取得的效果明显。 　　在对一线员工的培训上，方式更加灵活。在亨吉利名表事业部，一线员工有好的销售方法会立即被收集上来，事业部领导每月都会做内部培训动态汇编并分发到每个员工，将最佳的销售实践与员工共享。分享最佳方案起到了双层的作用，一方面团队合作共同进取的公司文化得到了很好的贯彻，另一方面一线员工的创造力和积极性也很好地被激发出来。 　　注重员工心理健康建设 　　飞亚达公司非常关注一线员工的心理，提倡主管与下属深度交流，特别是员工遇到一些难题，一些困难无法解决时，主动与他们谈心，倾听员工心声，也成为飞亚达对经理层进行360度评估中的一项重要内容。飞亚达近年来的高速发展，对管理人员的要求也逐步提升，一线基层管理人员、中高层经理人的压力非常大。针对经济危机的外界环境，总经理徐东升主动给公司中高层经理人进行辅导，2009年中期又请到北京师范大学教授给他们做《压力应对和心理健康》的课程。 　　飞亚达户外的拓展培训展现了一种积极进取的企业文化。 NO.2中国式激励 　　对管理层乃至员工实行股权激励，中国上市公司的冲动由来已久。随着创业板的大幕徐徐拉开，这一实践更加风行起来。 　　实践要点：坚持“小步快跑”的原则，每一个方案不要一下子把资源都用尽；把人精神上的需求和对人的尊重真正提高到一定高度。 　　代表企业：青岛海尔、海底捞 　　2006-2009年，以中国A股市场上市公司发布股权激励相关公告为准，3年间共有150多家企业发布公告表明正在进行或计划进行股权激励。股权激励是中长期激励的一种，核心人才是其关注对象。我们常常看到少数人的造富效应很吸引人，但实际上，绑定企业长远发展，使核心人才与企业共富共赢才是这一激励手段的正确面貌与目的。 　　小步快跑 　　正略钧策管理咨询合伙人梁瑞芳曾经手过多家企业的股权激励咨询案例，她认为，股权激励在国外走了很多弯路以后，最开始的一些原则被证明是行之有效的，如果能够坚持下来，做好一项股权激励还是比较简单的。 　　从方案上说，要坚持“小步快跑”的原则。即每一个方案不要一下子把资源都用尽，这与保持职业新鲜感是一样的。梁瑞芳对这个原则做了形象的比喻：“每次不能给