构建和谐营销链演讲稿.pptVIP

一、品牌企业与强势终端的博弈 “消费者对品牌的忠诚度是80%——90%，而对终端门店的忠诚度仅为10%——15%”。强势品牌企业，凭借高空广告轰炸及消费者的高度忠诚，只重视渠道建设，而忽视终端维护。而终端连锁拥有庞大门店资源，形成区域垄断，面对日益微利的品牌药集体说“不”，转向选择高毛利品种首推替换品牌产品。 品牌是企业通过长期的积累和沉淀形成的消费者信赖，消费者对品牌药的认可和忠诚是无法替代的。而门店让品牌药下柜就是对消费者不负责，消费者因此选择了用脚投票，最终门店为此付出了沉重代价。 而对企业而言，由于失去了终端支持，使高空广告与消费者购买之间出现了断层。市场铺货率必然下降，进而失去了新品种推广的动力。门店只重视“高毛利”，品牌企业重视高空广告，两者之间没有一个有机的结合点，两年下来双方也有更多的反思与讨论。 在品牌企业与终端连锁高度集中的大时代背景下，药通联盟认为双方只有合作才能双赢。品牌企业由关注产品品牌向强化企业品牌的高度迈进，让企业所有的产品具备品牌影响力，进而向终端让利，满足连锁利益，重拾终端支持；终端连锁理性回归，重视品类管理，强化品牌品种建设，提升顾客忠诚度，促进名厂名药名店的有机结合，正是药通联盟的优势所在。 药通联盟认识到强势品牌与强势终端是合则两利，争则俱损的共生关系。两者只有合作才能共赢。 一、品牌企业与强势终端的博弈 一、品牌企业与强势终端的博弈 三精制药王建波总经理、三精商贸李辉经理与药通公司董事长张俊峰亲切会面。他们对药通联盟的管理创新、模式创新、给予了积极评价，并希望药通联盟，进一步把市场做大做细，进一步提高品牌产品的市场占有率，传播三精精神，回报客户和广大消费者。 海王医药谭新政副总，与药通董事长张俊峰深化交流，达成共识，就双方在海王星辰的平台上，进一步展开合作进行了亲切会谈。就品牌品种与品牌门店强强联合，积极对接，实现战略合作的新高度。 药通联盟选择与中国式“阿斯利康”（即企业品牌大于产品品牌，使企业产品都能成为品牌产品的企业）型的强势品牌企业合作。向强势终端妥协，提供高毛利品牌药，重拾终端支持，恢复市场占有率。 药通联盟说服强势终端理性回归，满足消费者需求，重拾消费者对门店的忠诚度。重视品牌建设，合理品类管理。“卖品牌也是能高毛利的”则形成了新时代的共识！ 品牌药为药店带来了客流和高端形象，自营品种为药店补充了利润。强势品牌的自营品种，是既有面子又有里子。 一个时代的结束，意味着一个新时代的开始！一个共赢、共识、共赏的工商联盟时代现在开始…… 一、品牌企业与强势终端的博弈 二、授之以渔 不如授之以鱼 在工商空前博弈的时代背景下，一些品牌企业加大了终端投入，愿意向药店提供更多的资源，于是推出了诸如店员培训、产品专柜、陈列协议等等五花八门的营销手段与终端对接。给终端连锁企业在品类管理，营业员激励等等管理上给予了很大帮助和启迪。但始终给连锁终端的业者一种只听楼梯响不见人下来的感觉,因此也是在希望中等待着品牌企业一步一步的降低身段，真正为终端让利。双方继续博弈着，无非是降低了强度，而博弈的实质没有根本扭转。 药通联盟以商业物流批发企业为背景，但又大大区别于物流企业的开放性和连锁企业联盟的区域性。使得品牌企业的高毛利自营品种以微利的特性，顺利的过渡给连锁终端会员，极大的提高了终端会员的赢利水平。 二、授之以渔 不如授之以鱼 在煤、电、油、运、人工、店面租金等成本暴涨的今天，大家都在讲“剩者为王”，我们依然面临着生存法则的残酷性。先求生存，后求发展，成为必然。在现实性的利益面前和宏伟描述的承诺中，药通联盟要实实在在的给会员以鱼而不是未来可能实现的渔网。 药通联盟汇聚全国1600家连锁的庞大资源，给品牌企业一个满意订单，压低品牌企业成本费用，利用自身优势，降低物流成本，控制营销费用，不搞噱头和花样，把利润实实在在的让给终端。 只有终端药店过得更好，才是我们整个行业的春天！ 三、打破自营品种占比30%铁律的困惑 药通联盟提升自营品种占比。 连锁企业自营品种销售一般不超过总销售的30%，品牌品种占比不低于40%，便可以达到毛利收入与吸引客流的平衡，即3+3+4原则，低于这个比例，企业利润难以最大化。高于这个比例，客流量和销售额受影响。但也有的连锁企业认为“3+3+4”是个伪命题，大大提高自营品种的占比，压缩品牌药比重，预期利润增加，而店均销售和客流量日趋下降，结果理性回归成为郁闷的现实决择。 药通联盟为此专门设计了“品牌+自营”的产品线及产品群大大解决了上线30%的自营品种品类管理的魔咒，使自营品种的上限从理论上提升至70%成为可能。