《薪酬管理》课件.pptVIP

薪酬管理 第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位新姿体系 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利 第九章：特殊群体报酬 第十章: 预算与沟通 第一章  薪酬管理总论 开篇案例（1-1） 开篇案例（1-2） 开篇案例（1-3） 开篇案例（1-4） 第一节薪酬的相关概念及主要功能 薪酬的演变过程 什么是报酬？ 什么是薪酬？ 总薪酬的构成 薪酬的功能 薪酬发展简史 第二节薪酬管理及其面临挑战 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 薪酬管理的重要内容及其决策 薪酬管理中的若干重要决策 薪酬管理的基本流程 第二章  薪酬的战略性管理 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4) 第一节战略性薪酬管理与企业战略 战略性薪酬决策的内容 战略性薪酬管理与企业竞争力 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 薪酬战略与公司战略的匹配 创新者的经营战略与薪酬战略 成本领袖的经营战略与薪酬战略 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略 一、传统薪酬存在的一些问题 （一）全面薪酬管理战略的基本理念 全面薪酬的构成：基本薪酬 全面薪酬的构成：可变薪酬 全面薪酬的构成：福利 全面薪酬战略的内涵或特征 全面薪酬战略的内涵或特征 IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４） 面向21世纪的全面报酬战略 Towers Perrin公司 的全面报酬体系 合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006） 第三章  职位薪资体系与职位评价 开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1) 开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2) 第一节职位薪资体系与职位分析 职位薪酬的概念 职位薪资体系 ,是首先对职位本身的价值做出客观的评价,然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度.它是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度,最大特点是员工承担什么样的职位就得到什么样的薪资.与技能薪资体系和能力薪资体系相比,职位薪资体系在确定基本薪酬的时候重点考虑职位本身价值,很少考虑人的因素,它是建立在人和职位是匹配的假设基础之上的,即每一个职位上的人是合格的. 职位薪酬的特点 实施职位薪资体系的前提条件 职位薪资体系设计的基本流程 职位分析的含义 职位分析的含义 相反,它只提供关于一个职位的基本职能及其主要职责的总体 脉络. 第二类信息被称为职位规范（job specification） 。它是 对 适合承担被分析职位的人的特征所进行描述,只要阐述适合 从事某一职位的人应当具备的受教育程度,技术水平,工作经验 身体条件等.所以职位规范被称为任职资格条件(qualificatiaons) 职位说明书的编写 职位说明书是职位分析活动所得到的一个自然结果.通常分为职位描述和职位规范两个组成部分.职位说明书的构成主要包括以下如表示的几个方面的要素: 职位说明书的编写 第二节职位评价技术 职位评价的定义及其作用 职位评价的基本方法 职位评价方法分类 职位评价工作的主要步骤 第一,挑选典型职位.如果组织中的职位不多时,可以全拿来进行评价.当职位很多时,可以挑选具有代表性的基准职位作为评价对象,其他职位的价值则可以通过与这些典型的职位比较得出.这些典型职位要能够代表所要研究的职位序列中的绝大多数职位,且必须是广为人知的. 第二,确定职位评价的方法.可以选择单一的方法也可以选择将多种评价方法相结合,每种方法都有优点和不足之处,因此,企业要根据自己的实际情况来选择符合自己需要的评价方法. 第三,建立职位评价委员会.5—10人. 第四,对职位的评价人员进行培训.在进行评价之前,必须让这些评价人员了解职位评价的目的以及评价中可能会出现的误差.进行模拟评价. 职位评价工作的主要步骤 第五,对职位进行评价.首先委员会根据已确定好的职位评价方法对典型职位进行评价,然后根据其他职位与典型职位之间的关系确定其职位等级,最后再根据总体的职位评价结果建立职位等级表,确定每一个职位的相对位置和价值. 第六,与员工交流,建立申诉机制.评价的结果对每一个员工都很重要,在整个职位的分析和