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第六章 组织文化与组织行为 组织文化概述 文化的作用 如何创造和维系组织文化 几种典型组织文化的实例 文化 组织 第一节 组织文化概述 一、组织文化产生的原因： 组织制度化使组织文化得以产生。 二、组织文化概念 指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。 三、组织文化的特征 创新与冒险 组织鼓励员工创新和冒险的程度。 注意细节 组织对员工做事缜密、善于分析、注意细节的期望程度。 结果定向 组织管理人员集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程的程度。 团队定向 组织以团队而不是个人来组织活动的状况。 人际导向 管理决策考虑决策结果对组织成员的影响的程度。 进取心 员工的进取心和竞争心如何。 稳定性 组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。 四、组织文化的分类 学院型：为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的公司，在这里人们不断进步、成长，为员工提供大量的专门培训。 俱乐部型：非常重视适应、忠诚感和承诺，资历、年龄和经历至关重要，把管理人员培养成通才。 棒球队型：冒险家和革新家的天堂，寻求有才能的人，根据产出状况付报酬、奖励和自由度大。 堡垒型：着眼于公司的生存、安全保障不足。 五、关于文化的一些理解 组织文化有一些共同的特性，但组织中仍存在着主文化和亚文化。 主文化——核心价值观。 亚文化——部门文化、地区组织的独特文化，非正式群体的文化。 强文化的组织可以得到成员强烈的认可，降低流动率，内聚力、忠诚感和组织承诺强。 强组织文化可以成为正规化的替代物。 民族文化对员工影响比组织文化大。 第二节 文化的作用 一、组织文化的功能 分界线作用：使不同的组织区别开来。 表达组织成员对组织的一种认同感。 使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。 有助于增强社会系统的稳定性，社会粘合剂。 能够引导和塑造员工的态度和行为。 个人——组织适合度影响绩效评估、晋升、录用。适合度即个人态度与组织文化的相容性。 二、文化的负面作用 变革的障碍 文化是相对稳定的，变革时，不适合的价值观就成了障碍。 多样化的障碍 文化具有同化的倾向，要求新成员服从，鼓励同一化，反对多样化。 兼并和收购的障碍 文化的相容性成为并购考虑的因素。 第三节 如何创造和维系组织文化 文化是怎样形成的 组织创建者 的经营理念 甄选标准 高级管理人员 社会化 组织文化 一、组织文化的产生 组织文化起始于创始人的远见卓识和管理风格。通过创始人的一系列创业传奇流传下来。 二、如何保持组织文化的活力 通过甄选过程，保持所选择的员工与组织文化相适应。 高层管理人员通过自己的言行举止，把行为准则渗透到组织中去。 社会化，即通过新员工培训、规范、价值观、惯例、纪律等使员工适应组织文化的过程。 二、如何保持组织文化的活力 社会化阶段模型 从原有状态经碰撞等社会化过程后调整，产生 生产效率、承诺、离职等不同的结果 碰撞 原始状态 调整 生产效率 承诺 离职 结果 社会化过程 三、员工怎样学习组织文化 通过关于创建者的故事了解组织文化。 仪式：通过仪式宣传文化。 通过物质象征告诉员工。 语言，通过语言识别组织文化或亚文化。 第四节 几个典型的组织文化的实例 一、沃尔特.迪斯尼公司 甄选：形象要求，人际关系好。 新员工培训：正规化的入门社会化，8小时岗前培训，40小时学徒培训。 培训内容包括学习公司语言，学习角色扮演。 了解公司历史、经营哲学、客人服务标准。 组织充分的闲暇时间活动使员工有充分的社交机会。 经培训后形成角色扮演意识。 二、MCI通讯公司 与迪斯尼相反的强调个性化的组织文化 资历和忠诚感不重要，通过大量外聘职工，善待辞职者而宣扬这种文化。 使员工独具特色，希望员工无拘无束，做事灵活，不喜欢严格遵守组织规章制度的人。不喜欢制定规章。 三、时代.华纳公司 1989年时代公司收购了华纳通讯公司 时代公司：经营宣传出版物：人物、运动天地、时代、财富。 华纳公司：电影、有线电视、音乐唱片等。 2001.1月11日美国在线与时代华纳合并,形成大众传媒公司与网络公司的合并。 时代公司与华纳合并，两种文化冲击。 时代的保守文化：家长制、整体观、稳定的工作、终身雇用制。谨慎行事。 华纳的商业化经营文化：员工流动率高，高风险高报酬，快节奏和冒险的文化。 实际上是传统的雅文化和通俗文化的矛盾。 四、组织文化如何影响工作绩效和工作满意度 组织文化对工作绩效和工作满意度的影响模型。 客观因素 革新与冒险 对细节的关注 结果取向 团队取向 进取心 稳定性 组织文化 强 弱 工作绩效 工作满意度 认知度 强度