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矩阵管理　　矩阵管理是一种组织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。 矩阵管理的目的 1.是基于专业化的考虑组织中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。 　2.基于分工的需求一个组织须具备的基本功能不少，若由同一名主管直接掌管不同的功能，时间上并不允许，透过矩阵管理则可达到专业分工的效果。 　　3.矩阵管理也是让组织运作得以依循统一的原则 　　 矩阵管理的优缺点 　　1.矩阵管理的优点 　　按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。机动灵活，可随项目的开始与结束或解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。 2.矩阵管理的缺点 项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。矩阵是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。矩阵型组织结构中每一个项目和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。项目经理对项目结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。矩阵型组织能够有效地利用公司的资源，项目经理来自组织的项目部门。公司接到新的定单以后，委派一个项目经理，一个项目经理可以同时管理几个小项目但大型的项目必须要有专职的项目经理来负责。然后，项目经理要与有关职能经理协商，从各个职能部门中为项目分配工作人员。这些人员要根据实际需要，为项目工作一定的时间，部分人员专职为项目工作，其他人员只为项目某个部分工作，甚至只在项目中出现一两次，这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。　一个矩阵型项目组织中，某个职能部门的人员通常在几个同时进行的项目中兼职工作。从而能有效地利用资源，使每个项目的成本减至最低。人员完成某一项目或具体任务后，就被分配到新的项目中。如果职能人员未被利用的时间累计较多，那么即使每个项目都在预计时间内完成，公司也可能亏损。如果一个公司没有足够多的项目而使一些职能部门的人员闲置，就一定会发生这些情况。在其他项目结束的同时，公司应不断获得新的项目，以便使职能员工有较高的实际工作时间率。如果未被利用的时间太多，就只好减少员工了。矩阵型组织结构使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得职业上的发展。有了丰富的经验和阅历，人们在未来任务中的价值就会得到提高，更能胜任公司内的高层职位。当一个职能部门中的每一个人都有了丰富的工作阅历后，职能经理就可以更灵活地分派人员从事各种项目工作。所有被分配到某个具体项目的全体人员组成项目团队，由项目经理领导，项目经理要联合和统一团队的力量。同时被分配到几个小型项目中的人员可能是几个不同项目团队的成员。项目团队中每一个成员有两个汇报关系，也可以说每个成员都有临时的项目经理和固定性的职能经理。在矩阵型组织结构下，关键是要明确团队成员向谁汇报，对什么职责或者任务进行汇报。因此，在一个矩阵型组织中，项目经理与职能经理各自明确职责是很重要的。高级管理者职责：1、建立项目章程；2、协调项目管理和部门管理之间的问题；3、充当危机问题解决、澄清的发言人；4、与客户方高级管理者的接洽。项目经理在项目中的权力：1、项目中的角色任命、解聘；2、项目组员的绩效考核；3、项目费用的使用、控制；职能部门经理权力：1、项目中的角色建议；2、部门职员的绩效考核；3、部门建设费用使用、控制；4、培训费用使用、控制。高级管理者权力：1、项目的开始、暂停、结束；2、项目经理的任命、解聘；3、职能部门经理的任命、解聘。 　　弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归部门经理领导，对项目的控制作用很有限，主要依靠部门经理控制项目，项目成员和项目经理都由部门经理进行考核，这种模式适合项目规模较小，基本不跨部门或者某一部门在项目中绝对主导的情况。平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的，一般是由各部门经理的上一级领导指派，项目经理和部门经理都对项目有一定的控制权，项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本，