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管理营销资源中心 M M Resources Center 定价的力量 作者：Micheal V. Marn,Eric V. Roegner,Craig.C. Zawada 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.1 交易定价是渡过目前经济低谷的关键，也是在低谷过后情况好转之时赢得繁荣的根本。 二战以来，市场价格很少像今天这样受到严重的抑制，个中原因除了包括西方和日本经济状 况步履维艰等周期性因素使得消费者不得不捂紧钱袋外，还包括了一些新的市场因素。比如， 像沃尔玛这样的零售商的采购力量大幅增长，无疑会对供方产生价格压力。而互联网的使用 则提高了市场的透明度，更容易在价格上货比三家。同时，中国等新兴工业国家纷纷崛起， 以其低廉的劳动力成本进一步促使制成品价格不断下降。在经济周期性因素以及新市场局势 的双重压力下，企业对价格的发言权越来越小，企业管理人员百般无奈，不得不绞尽脑汁以 保住价格底线。 身处这样的大环境中，如果谁再提出提高价格，可能会被管理者们讥笑为痴人说梦，然而这 却是百分之百的硬道理。我们所说的并不是将所有价格统统往上抬，最有效的途径常常是针 对每个客户、每笔交易正确定价，以求在理论定价不变的情况下获得更大的实际利益。从这 个角度上看，即便当前的市场不景气，提高价格至少是稳定价格，并非无稽之谈。 此种定价方式被称为交易定价，是价格管理三个层面之一（参见附文《定价三层面》），早在 十年前就有人提出。其思路主要是计算减去各类优惠、折让、回扣和其它应扣项目后向客户 收取的实际费用，只有这样才能确定是否赢利、赢利多少以及对每位客户、每笔交易的收费 是否合理。 有一种简单而实用的工具，叫做实收价格瀑布分解法（pocket price waterfall），能说明 企业在每一交易中实际获得的销售收入，有助于企业对交易定价进行诊断分析，并从中发掘 机会。本文将着重对这一工具进行分析，以说明它在商业运作方式和宏观经济环境千变万化 的情况下是怎样保持其实用价值的。我们在协助数以千计的客户企业解决定价问题的过程中 得到的经验表明，实收价格瀑布分解法仍然能够有效地从交易定价中发掘出机会。 当然，为适应业务模式的发展变化，我们也大大延伸了该工具的应用范围。例如，随着销售 个性化产品、解决方案或是捆绑式套餐服务企业的增加，交易利润率的评估日趋复杂，实收 价格瀑布分解法亦需不断发展，以适应这些变化。 今天的企业管理人员比以往更应该重视交易定价，而不能再像 20 世纪 90 年代那样，靠两位 管理营销资源中心 M M Resources Center 数的年销售增长和丰厚的利润率来掩盖定价方面的问题。而且对于多数企业来说，进一步降 低运营成本的余地已经不多。因此，要提高收益，就必须想别的办法，而定价正是极少数尚 未使用的法宝之一。 如果从现在就行动起来，企业在下一波经济发展高潮中将会获得大丰收。 一次前进一个百分点 正确定价是企业管理人员提高利润最快、最有效的方法。我们来看一看标准普尔 1500 指数 公司典型的损益表：假设销售量不变，价格每上升 1%，运营利润就能提高 8%（图表 1）。这 比起诸如原材料和直接劳动力等可变成本下降 1%所产生的利润增幅高出 50%，是销售量增加 1%所能产生的影响的 4 倍。 图表 1 另一方面，定价又好比一把双刃剑。如果价格平均下降 1%，就会产生截然相反的影响，即在 其它因素不变的情况下会使运营利润下降同样的 8%。企业可能指望通过扩大销量来弥补由于 价格偏低而造成的亏损，进而提高利润，但实际上很难做到。同样对标准普尔 1500 指数企 业的利润研究表明，销售量必须提高 18.7%才能抵消价格下降 5%对利润造成的负面影响，而 需求对价格下降如此敏感的情况也罕有发生。由此看来，无论在哪个市场、哪个行业，指望 通过降价以刺激销量来提高利润的战略通常注定要失败。 管理营销资源中心 M M Resources Center