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管理营销资源中心 / 破除大宗商品心态 作者： John E. Forsyth, Alok Gupta, Sudeep Haldar, Michael V. Marn 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2000.4 大宗商品的生意，可以变成高附加价值的事业，秘诀在于——了解顾客的服务需求，然后收 取更多费用 销售香皂、香水、糖果，以及其它消费性产品的公司，都是「反大宗商品化」的专家。他们 会找出产品的无形优点及价值，建立知名的品牌，在消费者心中提供某种形式的差异化。 然而，化学品、纸张、钢铁等公司，通常却不擅长。这类公司的企业文化着重营运和销售， 而非行销。他们努力以更低的成本，制造更多的产品，并尽可能以市价销售更多的产品。他 们把自己视为大宗商品的生产者，忽略了产品的非功能性特点，包括交货的速度以及售后服 务等等。 由于这种大宗商品的思考模式，使得这类公司少赚了一大笔钱。如果他们能向那些行销导向 的企业学习，了解顾客关心产品价格，还关心产品的销售方式、伴随产品而来的服务，以及 和销售者之间的关系等，他们一定可以赚取更多的利润。 如果这些制造商采取这种方法，他们就不会再用传统的方法，例如大型或小型、设在法国或 德国等来区隔顾客，而会以顾客的需求来区隔市场。这可以帮助企业把焦点放在高获利的市 场区隔上，也就是所需的产品或服务特性最符合公司特长者。 举例来说，一家工业用树脂制造商的主管认为，他们的产品只不过是一种大宗商品，顾客可 以任意替换各家供货商，所以他们只能在价格上竞争，也因此只能赚取蝇头小利。但是在他 们对顾客偏好进行系统分析之后发现，其最大的一家客户有百分之七十的采购决策并不是取 决于价格，而是产品的品质和服务。 该公司对主要顾客采取联合分析 (conjoint analysis)，运用详细、定性分析式的一对一访 问，了解他们的需要以后，发现三个重要的顾客类型：五分之一的顾客最关心的是技术支持， 以及是否能迅速连络上销售代表；三分之一的顾客最关心供货商的产品种类以及产品开发实 力；其余的顾客则关心价格，以及交货时间是否准时，而这类顾客还不到一半。 于是，该树脂制造商开始以不同的方式来服务不同类型的顾客。除了找出每个顾客不同的需 求以外，还找出一些其它指针，例如其顾客所服务的顾客类型，以及其顾客的营运方式等。 管理营销资源中心 / 结果，该公司可以轻易地把潜在顾客归到各个不同的需求类型，而不必跟他们一一面谈。该 公司希望能找出它最擅长提供的重要特质，并且把焦点放在那些最需要这些特质的顾客身上， 以期在一年内将销售额提高百分之十五。 根据联合分析区隔客群 很多公司都依照规模等条件来区隔顾客，因为这种方法比较容易实行，而被粗分在同一类的 公司也倾向有类似的需求。但是如果要有一个真正有用的区隔方式，就必须以更准确的方式， 也就是根据顾客的需求，来将顾客进行分类。 在企业对顾客 (B2C) 的市场中，这种区隔方式通常很难进行，因为顾客之间的明显差异， 例如年龄、所得、地区等，通常不代表其实际的偏好，不论是洗发精、书籍，甚至服装等皆 如此。为了解决这个问题，消费性产品公司发展出复杂的统计方法。 不过，好消息是，B2B 公司未必需要运用复杂的区隔方法，因为通常只有顾客群非常大的消 费性产品，例如几百万人的时候，才需要这种方法。在很多 B2B 市场中，通常二十五个、十 五个，甚至只有十个顾客，便占有一个公司百分之八十的销售。藉由联合分析，并亲自访问 客户的主管，B2B 公司便可以获得所需的信息，来了解哪些顾客只在乎价格，而哪些顾客则 愿意为其它的服务付出更高的价格。 有一个大宗化学品制造商访问了目前的顾客，以及潜在顾客的采购经理和厂长。他们要求受 访者在各种不同的假设情境中，做出「强迫的决定」，这是联合分析的一个特点。其中一个假 设的情境是，某供货商的产品稳定性为百分之九十，但是不太愿意为顾客的需要而改变其产 品的组合，而交货时间纪录近乎完美；另一个供货商则可以达到百分之百的产品稳定性，也 比较愿意依据顾客的需要做改变，但是交货纪录只有百分之九十五是准时的。 他们问现有顾客和潜在顾客，会选择哪一个供货商。在接下来的一连串问题中，价格也随着 其它重要变量的改变而改变，让该公司得以了解顾客对价格的敏感度，相较于其它变量究竟 有多高。最后，在各种形式的访问中，他们邀