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管理营销资源中心 M M Resources Center 摒弃商品的传统观念 作者：John E. Forsyth,Alok Gupta,Sudeep Haldar,Michael V. Marn 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.1 没有一件产品应该简单地被视为“商品”，其中的经营诀窍在于了解顾客的需求，从而收取 更多的费用。 销售香皂、香水、糖果以及其它消费品的企业擅长使产品“非商品化”。它们善于发现和捕捉 无形价值，并建立强大的品牌，使产品在消费者心目中树立与众不同的特殊形象。但销售化 工品、纸和钢铁等大宗产品的企业却不太注意这些问题，它们的企业文化历来重视生产运营 和销售，轻视市场营销，因此许多公司不断地加大生产能力、降低售价以竭力提高销量。他 们自认为是大宗商品的生产商，但是却很容易忽视一些重要因素，如交货速度、售后服务等 等。 这样一种思维方式导致许多公司放弃了巨额利益。如果这些公司能够认真研究市场营销方面 的专业书籍，并从中吸取某些知识，认识到买家关心的不仅仅是产品的价格，他们同样看重 销售的方式、服务以及与卖家的关系等等，那幺情况将大大地改善。要想采取这种新的经营 理念，这些生产企业必须改变传统的客户分类方式（在法国和德国，客户往往被按照规模大 小而进行细分）。企业必须将客户基础分为具有不同需求的客户群体，这将帮助生产企业把重 点放在那些更有利润潜力的客户上面。 举个例子，一家工业树脂生产企业的管理人员认为其产品属于大宗商品，客户无所谓从哪一 家厂商购买这种产品，所以与对手的竞争全凭价格。这种认识导致产品利润空间不断缩小， 利润率大幅下降。但是根据对客户购买倾向的系统分析，客户购买决定的 70%取决于质量和 服务，而非价格（图表 1）。而当这家树脂生产商针对主要客户开展了一项全方位需求分析之 后，（采用一种叫做“综合分析”的程序，包括细致的定性分析以及一对一的访谈），他们发 现客户分为 3 种类型。如图表 2 所示，约有 20%左右的客户最关心技术支持以及是否能够及 时联络到卖家的销售代表，30%看重供应商的产品系列以及新品开发能力，只有不到 50%的客 户最关心价格和及时交货。 管理营销资源中心 M M Resources Center 通过这项调查，这家树脂生产企业开始改变其对不同客户群体的方式服务。除了确定每一群 体的需求之外，它注重发掘其它特征，如该客户群所服务的客户及其业务经营方式。这些努 管理营销资源中心 M M Resources Center 力使得这家企业能够清楚地根据客户需求进行分类，而无须逐个进行访谈。公司也得以确定 其服务中的优势所在以及优先客户，从而在一年之内就将销售额提高了 15%。 综合分析和以需求为基础的细分 许多公司根据客户规模和其它类似特征进行客户分类，因为它们认为这种方法简单易行。但 是这样细分方法会导致不同群体拥有相似的需求。为了真正使细分方案行之有效，则必须根 据客户的不同需求进行分类。 在公对私业务中（B2C），这种分类的困难很大，因为消费者在年龄、收入、地域等方面存在 着很明显的差异，而且这些因素往往与他们的购买倾向不一致，例如洗发水、书籍和服饰等 商品。为了解决这一难题，消费品公司建立了一套复杂的统计机制，如双向目标细分法。但 公对公业务（B2B）供应商却不常采用这套复杂的机制，他们往往根据简单的指标，如规模 大小或地域来进行分类。 但是 B2B 供应商不一定非要采用这些复杂的细分方法，毕竟只有当客户数目达到一个很大规 模——通常要数百万以后才需要这样做。在绝大多数的 B2B 业务中，80%的销售收入来自于 25 家、15 家或更少的企业客户。通过综合分析法和选择客户经理进行访谈