乐华多品牌架构分析.docVIP

“TCL+乐华”多品牌架构真的愚蠢吗？ 下面本人就对其关于“TCL+乐华”多品牌发展一文进行一一剖析。 　　质问1：　 　　罗清启先生观点：目前一些企业把并购过来的品牌作为自己要发展的品牌是不合适的，甚至还可能是有害的。 　　企业运作品牌尤如用人，很多时候，企业品牌策略最终的成功与否，不在于哪个品牌本身，而在于其相应的品牌策略。正确的多品牌策略，能够给原有品牌锦上添花，品牌策略没有说单一品牌就一定比多品牌策略好，企业采用单一品牌还是多品牌，取决市场的特点，取决于企业运作品牌策略的能力，它是企业对自身、竞争环境和消费者形态三者交互思考的结果。因此，一刀切的方式认为企业把购并过来的品牌作为自己要发展的品牌是不合适的，甚至是有害的观点是立不住脚的，因为它没有分析中国的市场特点，不了解企业运作品牌的能力。 　　就目前市场特点分析，我认为TCL收购乐华，从战略选择上是正确的。中国彩电消费市场，从一开始的高端消费者少，低端消费多的金字塔结构开始慢慢向高低端消费者少、中端消费者多的纺锤体转变，而且转变的趋势是纺锤体重心不断向上移。中国经济经过近二十年的快速发展，消费者群体出现明显的分众特点，不同群体的消费者在消费场所、社会价值认同等方面都将出现明显的区隔，这也就意味着目前国内家电企业普遍运用的大众营销方式不再适用，过去家电品牌的目标消费者从乞丐到皇帝的时代已经过去，一个品牌，在拥有一部分的消费者的同时，必将失去另一部分消费者，作为高端消费群体，不愿意购买一个中低端消费者认同的品牌，品牌目标市场的分众化时代已经来临，至少是种趋势。对TCL而言，目前面临很大的营销困境就是无法解决品牌重心的下沉与整个彩电市场结构升级的矛盾，国内彩电市场的发展趋势要求像TCL这样的品牌不断提升品牌形象，在竞争序列中处于中高端的位置。但现实情况却与此背道而驰，大量的中低端具有较高忠诚度的品牌偏好者，使得TCL在大部分消费者心目中沦落成为继长虹后的中低端彩电产品，部分对TCL具有较高忠实度的高端消费者，会因为TCL品牌形象的下沉而选择放弃TCL，而且这种趋势在不断加剧，这就是品牌使用者形象给TCL品牌带来的影响。要今天的销量，还是要明天的市场，乐华的加盟可以为TCL解决这一矛盾，乐华可以成为TCL的一个过渡性战斗品牌，通过TCL的渠道优势及品牌背书保证，将TCL低端市场份额接过来，待低端市场日益萎缩后，乐华即完成历史使命，可以从TCL企业中消失，当然这是一个过程、是一个未来发展性的问题；而TCL品牌可集中精力打造中高端彩电市场，提升品牌形象，为明天的市场打好基础。当然，上述并不代表TCL的真实品牌策略，也许TCL早有更为高明的品牌运作策略，在这里我只是想表明一个观点，在特定空间时点上，家电企业也可实行多品牌策略，我们要用一个发展眼光去看待一个企业战略的形成与实施，切不能断章取义地分析问题。 质问2： 　　罗清启先生观点：品牌是与企业的竞争战略协调一致的。通俗地说战略是企业的发展方向，也就是说一个企业在行业中要确定自己独特的方向，才能保证这个企业有足够的发展空间。 　　TCL+乐华的品牌构架难道偏离了TCL的战略目标吗？答案是显然没有。首先，战略概念大于品牌概念，品牌需要与企业战略目标协调一致，但企业战略目标却不需要与品牌协调一致，这是两个不同范畴的概念。TCL收购乐华的完成可以认为是战略层面的举动，是一次资本运作，资本运作是没有品牌的界限的，就同海尔收购美国人寿，通用收购汤姆逊医疗设备事业部一样，战略的意义在于创造利润，为企业更好地把握发展方向。品牌是为战略服务的，它不会受品牌的束缚，也就是说，因为战略的需要导致品牌表面的冲突，是完全可以通过品牌化策略进行修正与调整的。在这里，罗清启先生实际上已经颠倒了企业战略与企业品牌的位置。其次，乐华也是家电知名品牌，中国市场多元化特征相当明显，还没有哪个品牌能覆盖所有的目标市场，多一个品牌，就多一种覆盖目标市场的武器，TCL收购乐华是家电企业间的并购，并没有脱离TCL李东生苦心规划的3C战略范围，而且TCL和乐华两大电视品牌完全可能从产品、渠道、市场推广、品牌名称等方面进行目标消费群体的区隔，在品牌运作策略上完全可以采用多品牌策略进行品牌化调整，明确TCL、乐华不同的品牌定位， 减少二者关联度来细分市场、区隔品牌，二者对于TCL这个企业来讲，完全是产权层面与资本角度的关系。以竞合的形式造大TCL在彩电行业的蛋糕，共同成为实现TCL战略目标的战略业务单位。 　　（从TCL的发展过程与经营走向来看，很清楚TCL的战略方向是“电子”+“通讯”+“信息”，3C产业发展是TCL的企业目标。从现实的结果来看，TCL彩电2002年国内销售额稳居第一，并不断向彩电的大屏幕化（背投）、信息化（HID）、数字化发展（等离子），提高在