高效经理人的八个诀窍.pdfVIP

彼得·德鲁克：高效经理人的八个诀窍 高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想，也可能强调数据。 但是他们都会坚持八种做法。 第一个做法是探究什么事情是必须做的。 注意，这个问题问的可不是“我想要做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。 认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如 果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。 比如，杰克•韦尔奇在接过通用电气的CEO 大印后，认识到虽然自己想要进行海 外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业老大或者老二的 业务，无论它们的赢利是如何之丰厚。 在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。 但是，高效经理人不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中完成一个任务。在提出 什么事情是必须做的这个问题之后，高效经理人就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢 地抓住不放。 我们还是以美国最著名的CEO 杰克•韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔5 年他 就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。 但是，杰克•韦尔奇在决定未来5 年应把工作重点放在何处之前，会先把另外一个问题 考虑清楚——他会自问，在这个清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。 确定了之后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权给别人去做。高效经理人 会努力关注那些自己特别擅长的事情，因为他们知道，高层管理者的绩效决定了企业的 绩效，高层管理者做得好，企业才做得好；高层管理者如果碌碌无为，企业也将一事无 成。 高效经理人的第二个做法是问一问“这是否符合企业的利益？” 它与第一个做法同样重要。他们不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理 人有利。当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量， 必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要， 对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，凡不符 合企业利益的决策，最终将损害所有利益相关者的利益。 在每个国家，家族企业（包括家族所有和家族管理的企业）都占大多数。对于在这 些企业里供职的高级经理人而言，第二个做法尤其重要，在做人事决策时更是如此。在 成功的家族企业里，家族成员只有在比同一级别的所有非家族成员更优秀时（根据量化 的评估标准来评判），才会得到晋升。以杜邦公司为例，在该公司早年尚属家族经营的 企业时，它的所有高层管理者（除了总会计师和律师之外）都是家族成员。公司创始人 的所有男性后裔都可以在公司获得一份最底层的工作，如果想要得到晋升，就必须通过 一个主要由非家族成员组成的评审小组的审查。只有在该小组判定其能力和绩效均优于 同一级别的其他所有员工后，这个家族成员才会得到提升。 提出“什么事情是符合企业利益的？”这个问题，并不能保证经理人做出正确的决 策，因为哪怕最优秀的经理人也是人，免不了会犯错误且心存成见。但是，如果不提出 这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。 高效管理者的第三个做法是，总是制订行动计划。 经理人是实干者，他们的任务就是执行。在付诸行动之前，经理人必须规划好自己 的路线。他需要考虑许多方面，比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的 修改、当中需设置的检查点（check-in points），以及应该怎样安排自己的时间。 首先，经理人要通过提出下面的问题来确定自己想要得到的结果：“在未来 1 年半 到2 年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要致力于取得何种结果？时限有多 长？”然后，他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路线是否合乎道德？在组织内能否 被接受？是否合法？是否符合组织的使命、价值观和政策？”即使答案是肯定的，也不 能保证行动就会有效。但如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，会无果而终。 行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺，所以不能让它成为束缚，而应当经常对它进 行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会。商业环境、市场 状况的变化，特别是企业内部人员的变化，也会带来新的机会——所有这些变化都要求 对计划进行修订。制订书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。 此外，行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。高效经理人通常会在 行动计划中设置两个检查点：第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半的计划会在 第9 个月