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管理知识经理 作者：Nathaniel W. Foote,Eric Matson,Nicholas Rudd 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.4 首先你需要在想要实现的目标上达成共识，然后再制订并执行一个行动计划。 大多数高层管理人员都认识到了知识管理的价值。在 1998 年对北美地区的高级行政人员进 行的一次调查发现，77%的被访者都把“改进整个业务中知识的发展、共享和使用”视为一 个非常重要或者极为重要的工作。但是企业是否需要任命一位首席知识官(CKO)来完成这项 工作呢？ 这个问题的答案取决于首席执行官和高级管理层是否准备好让这个职务取得成功。当然，由 于那些作为开路先锋的知识经理们已经打下了良好的基础，现在的首席知识官们可以创造出 实质性的价值。首席知识官的职位首先是在 20 世纪 90年代早期出现的，当时他们的工作是 要在日益复杂的机构中促进知识的流动。他们的职务功能就好象是管道工一样，将各种信息 通过不同的管道，导向适当的人员。随后，他们开始建造更好的管道，例如全公司范围的电 子邮件网络和公司内部的内联网。再以后，他们的工作就变成了重新设计工作程序和沟通程 序，以促进公司内部的协作。 今天，在已经具备这些技术和联系网络的机构中，首席知识官们可以采取更加具有战略性的 视点，在企业中发现如何能够改进业务流程和客户关系管理，并促进员工的学习。其它的高 级经理们也许能够看到在他们各自的部门中如何能够更好地使用知识，但是首席知识官们可 以退后一步进行观察，干预跨越正式的业务边界的事务。这样，他们就可以从整体上帮助企 业。在有些机构中，除非最高管理层中有人明确地承担这种职责，否则不太可能实现跨部门 和跨功能的知识共享。在这种机构中，任命一个首席知识官看起来是一个好主意。 但是，事情也并非完全如此。因为知识遍及很多机构的每一个活动中，有些首席知识官会被 诱使推出若干个计划，以期介入业务运作之中，但是这些计划却未能得到明显的结果。其它 人则尝试着通过建立一个部门内的帝国，以巩固其职务角色。但是当他们未能取得成效的时 候，该职位先天性的不定型现象则使得它成为一个显而易见的削减成本的目标。而且，如果 高级管理人员们对知识管理的目标存在着不同意见，他们还可能会要求首席知识官们进行相 互矛盾或者低价值的活动。 该怎幺做才能使得首席知识官们能够释放出公司中的巨大潜力呢？为了找到问题的答案，我 们对不同企业中的首席知识官们进行了调查，询问他们成功或者失败的关键因素是什幺。尽 管这些首席知识官们的经验各不相同，他们所有人都认为成功依赖于两个因素 ：首先，高级 管理层是否能够明确地统一意见，他们希望从知识管理和一种以业绩为导向的企业文化（这 种文化将提高员工对知识的需求）的形成中获得哪些益处；其次，首席知识官们如何制订并 执行一个知识管理计划。 明确你需要什幺 高级经理们希望能够通过知识管理创造的价值存在于三个层面上（图表）。在最低的层面上， 管理人员们希望他们的企业能够更好地开展现有的工作。英国的信息技术服务供应商国际电 脑有限公司(ICL)发现，他们的若干个业务集团想要改进客户服务的速度和质量。ICL 公司的 知识调动项目总监 Elizabeth Lank 认为如果公司共享三种信息——有关已经完成的项目的 信息，有关已经获得的技能的信息，以及有关各个业务集团正在试图解决的客户问题的信息 ——那幺公司就可以获得益处。 图表 因此，她组织了数据库以捕获知识，并形成了一个网络，使得那些需要知识的人可以与那些 拥有知识的人进行沟通。例如，Lank 任命销售和市场总监去负责第三个部分的知识，研究出 哪些知识需要被共享以及如何被共享。他们工作的重点是实现对话，而不是编写文件。这样 做的结果是客户服务的速度和质量得到了提高 ：现在很少发生公司的三个部门为同一个业务 彼此竞争，或者客户信息无法迅速找到的情况了。 在第二个层面上，知识可以用于支持新的商务活动形式，例如以客户为中心的工作团队和跨 部门的协作。Wunderman Cato Johnson 是 Young Rubicam 广告公司中从事关系管理的机构