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帮帮你的新经理 卡罗尔·沃克（Carol A.Walker） Prepared to Lead公司总 裁 和成千上万刚刚升为经理的人一样，汤姆·埃德尔曼还是一个 普通员工的时候表现得非常出色。汤姆聪明、自信、有远见、足智 多谋，客户、老板和搭档都很喜欢他。因此，当老板把他提拔到管 理岗位的时候，部门里没有人觉得奇怪。尽管如此，接受新任命的 时候，汤姆心里多少还是有点矛盾——因为他喜欢与客户打交道， 不愿意放弃和客户面对面的机会——但总而言之，提升还是让汤姆 感到很兴奋。 6 个月后，当我被请去对汤姆进行辅导的时候，我几乎无法想 像他曾是一个自信的人。就像在强烈灯光照射下的小鹿一样，他看 起来几乎要崩溃了，事实上，他好几次用了“崩溃”这个词来形容 自己的感受，他开始质疑自己的能力。曾经是亲密伙伴的直接下属 似乎不再尊重他了，甚至不再喜欢他了。更糟的是，他的部门一直 麻烦不断，汤姆就像一个救火队长，把大部分时间都用在扑灭层出 不穷的火苗上了。他知道在这样做时自己的时间没有得到最有效的 利用，但又不知道如何摆脱这种状况。这些问题虽然还没有给工作 造成严重的后果，但是已经深深地困扰了他。 意识到汤姆正面临着无法有效工作下去的危险，汤姆的老板让 我来给他提供指导。汤姆在获得了他需要的帮助和支持后，最终成 长为一名高效的经理。事实上，自从我对他进行辅导以来，他已经 获得了两次晋升，目前，他在公司里负责一个小型事业部。 然而，汤姆极有可能经历的失败，以及导致失败出现的原因， 却是非常典型的。大多数组织都会把技术能力卓越的员工提拔到管 理岗位上去，但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样 的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现自己个人的成 就，而是使其他人能够有所成就——这就好比有时候驾驶公共汽车 是需要你坐在后面提供建议——建设一个团队往往比做成一笔生意 更重要。当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可 能遇到困难。而且，新上任的经理通常都会有种不安全感，虽然这 很正常，但它会让困难加大，使这些刚刚升为经理的人为要不要求 助于人而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领 域时，仍然羞于向人求助。由于这些新任经理把压力隐藏在心里， 他们关注的点是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不 能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工被 疏忽、生产力下降。 对于新提拔的经理，很多公司都想当然认为他们会在潜移默化 中学会关键的管理技能，结果无意中对这种恶性循环起到了推波助 澜的作用。确实，有些新经理能够通过耳濡目染领会这些东西，但 是根据诸多的经验，这些人只是例外。大多数新经理都需要更多的 帮助，但大多数公司却并不提供这样的支持。在新经理缺乏全面培 训和密集性的辅导的情况下，他们的老板就要发挥关键作用了。当 然，大部分高层管理者都不可能每周花大量时间去监督新经理的工 作，但是如果你了解到一个新经理通常会面临的挑战，你就能够在 某些问题出现之前有所预见，并把其他问题消灭在萌芽状态。 有效授权 有效地进行授权也许是新经理面临的最困难的任务之一。高层 管理者会赋予他们巨大的责任，要求他们在紧迫的时间内完成任 务，同时还向他们施加压力，敦促他们取得成果。面对这些挑战， 新经理们的自然反应就是“立刻行动”，这也正是他们当初获得晋 升的主要原因。 除了这个原因外，新经理们不愿授权还来源于某些真正的担 心。首先，他们害怕失去地位：如果我把一个广受关注的项目交给 下属，下属就会获得信任，那么我还能得到多少重视呢？我的老板 和下属还能清楚我所带来的价值吗？其次，他们害怕失去控制：如 果我让弗兰克做这件事，我怎么确信他能正确地完成任务呢？在这 种恐惧的支配下，这西半球新经理可能会在授权弗兰克处理这项任 务的同时，对弗兰克提供频繁的指导，这使得弗兰克永远也不会觉 得自己该对项目负责。最后，新经理们还可能因为担心下属负担过 重而不愿意授权。在向以前的同事布置任务时，新经理可能会觉得 很不自在，害怕引起他们的抵触。但是，下属真正的抱怨通常是觉 得由于缺少机会而妨碍了他们的晋升。 以上这些担心表现出来的征兆可能包括：超长时间工作的新经 理不愿意接受新的任务，其下属往往无所事事，新经理倾向于