龙湖地产运营七巧板模型详解.ppt

计划反馈及调整流程 54 集团关键节点 14个关键节点： （1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％ 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心； 影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。 计划管理系统构架 计划管理系统功能 与目前相比： 1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制； 2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息； 3、待办、提醒督促计划的按时完成； 4、计划信息反馈、评价的快速和简捷； 5、生成各类所需计划管理报表； 57 60 《公司项目计划管理》模块 项目团队成员 项目负责人 提供计划编制 的信息 计划反馈 计划编制 项目启 动 决策会 每月1日前 每月5日前 反馈点评 提供计划调整 的信息 反馈点评 项目月度报告提交 项目计划调整 PMO月度 运营会 A.投资决策 B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理 61 成本管理 1、分阶段进行成本管理 2、控制重点：加强设计阶段成本控制 3、工程施工期间，控制成本方式：动态成本跟踪 4、使用工具：成本系统 5、明确责任人：项目成本经理 6、配套制度：《集团成本管理办法》 62 分阶段进行成本管理 土地投资论证阶段 项目启动阶段 设计阶段 招标图完成后一月 施工过程中 竣工结算后一月 《项目成本预设》 项目设计阶段目标成本 项目成本测算及验算（**阶段） **设计任务书成本控制附件 项目目标成本 动态成本跟踪 项目竣工成本 63 土地投标 指导方案设计 验算、控制各阶段设计 指导工程合同签订 控制工程实际成本 20% 竣 竣 工 设计阶段对于项目成本控制的意义 100% 95% 75% 成本决定曲线 施工图完成时，该 项目的建安成本的 80% 已经确 定 成本发生曲线 100% 25% 20% 设计 0 设计阶段 64 施工阶段 竣工 一个主线、三个阶段 设计阶段 土地投资论证阶段 项目成本经理 74 工程实施阶段 、 投资论证阶段成本管理 75 根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司 PMO 成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）； 根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况； 根据项目定位、《项目预案》 土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）、负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》； 《项目预设成本》由地区公司 PMO 会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算； 《项目预设成本》按照集团统一指导模板的要求完成； 《项目预设成本》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，《项目预设成本》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。 设计阶段成本管理 设计目标成本预设 在土地中标后，参照《项目预设成本》，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目设计阶段目标成本》（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司 PMO 审批后下达； 根据《项目设计阶段目标成本》，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO。 设计阶段成本管理 --------方案设计阶段