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第六篇：激励 第一章：激励概述 第一节：激励基本概念 激励 　　所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 　　（1） 　　（2） 　　（3） 　　（4） 　　（5） 　　一、 制定薪资制度的指导原则 1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。 　　2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 　　3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。 　　4. 合理的职工报酬应达到： 　　（1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； 2） 能吸引有技能的人到企业工作； 3） 　　（4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。 目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。 　　6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。 　　7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。 　　8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。 　　二、 薪资制度 　　在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。 1. 工资体系 　　（1） 　　--按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。 --职务变动则工资相应变化。 --可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 2） 　　--按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。 --当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。 3） 　　--根据在本企业工作年限确定工资。 --一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。 4） 　　多项工资制度的综合，例如： 　　结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 2. 工资形式 　　（1） 计件（奖励）工资制。 　　① 直线型。 　　所得工资=合格品生产数量×单件工资率 　　所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下） =合格品生产数量×单件工资率2（定额以上） 　　小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 --优点： 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 --缺点： 　　--适合范围： 　　（2） 　　按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 　　标准工时以下。 　　所得工资=实际工时×小时工资率 　　所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率 0～1间变动，反映不同的计酬策略。 --优点： 　　--缺点： 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。 --适合范围： 　　（3） 产值含量工资制。 　　（4） 　　按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式： 　　① 底薪＋销售收入提成； 　　（5） 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。 6） 　　3. 薪资方案制定 1） 选择影响职务工资的因素。 　　② 对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。 2） 　　（3） 　　① 由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。 　　--对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。 --对中型企业，工资等级可以10～20个。 --对小型企业，工资等级可以在10个左右。 --本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。 10元、15元），随 100元、200元）。 4） 　　（5） 　　（6） 对员工普调（增加、削减）工资方法。 5％），由此造成员工等级级差拉大。 等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。 　　（7） 对员工工龄工资制定方法。 　　② 工龄工资可为一年 　　（8） 考绩与工龄相结合。 　　② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。 　　4. 薪资管理综述与策略 1） 　　这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。 　　--优点： 　　--缺点：