象咨询公司一样管理企业.doc

思维，决定一切 第2章 价值观比咨询重要企业如果仅仅为了咨询而咨询，那么一切都毫无意义。企业不是为了咨询而咨询，而是为咨询能为整个企业组织带来可激活的价值。所以，一个咨询公司如果只是抱着为了方案而方案的态度为企业提供服务，他们永远都抓不住客户的心，体现不了咨询的价值。没有高于咨询的咨询信仰的支持，就好像航行中没有灯塔，随时都可能触礁。 思考比作为重要 没有思考，作为将失去方向 咨询过程中，急于投入工作是错误的，每一个进度都必须三思而后行，才能避免无用功。 做过几个咨询项目的咨询顾问，基本上都能形成一定的套路，并且容易在新项目中直接套用招数。这将导致其必然又跳入一个自设的陷阱，一不留神就会走偏方向。 我们强调思考比作为重要，最核心的理念其实就是找对方向。一个咨询顾问在项目进展中必须在开始下一步工作之前多问问自己：我做这件事情是为了什么，它的方向在哪里？为了解决这个问题，我应该把握哪几个关键点才能形成不偏离方向的框架性思路？ 不这么做，就体现不出咨询的价值。试想，一个不先进行系统思考而偏离方向的咨询顾问，带着一群已经偏离方向的企业管理者，后果将会如何？ 不创新毋宁死，不思考无创新 咨询顾问一定要灵活运用各种模型进行结构化的假设与分析，模型组合往往无法涵盖实际客户公司项目的所有因素，仅仅是借以进行思考的工具。在思考模型的指导下，咨询顾问可以迅速判断问题的关键所在，这样有利于培养咨询顾问把握大局的宏观思维能力。但聪明而又务实的咨询顾问一定很快就会发现，当他进入项目角色之后，影响企业某一局部运行的若干因素侧重各有不同，增删也不一，在结构化思维指引下，他仍然需要自身进行创新，甚至根据自己的分析，整理出新的模型或图表来说明问题。在我们的咨询过程中，我们要求咨询顾问应该具备每周至少创新一种思维图表的能力。 相信这样的过程是任何一个咨询顾问都曾经为之雀跃、兴奋的，在纷繁复杂的企业运行环境中，捕捉最为关键的问题、分解成最为关键的因素，结合该企业现实可行的思路进行提炼整合，最终形成思维的轨迹，形成企业创新的方案，这是咨询智慧最集中的体现，是运用企业共性规律于企业实际个性的严密推理，是咨询价值的核心。咨询顾问带给企业的，最终将归结于企业运行规律个性化分析的整体思维能力。 咨询顾问并不神秘，只是一群专业的企业管理的思辨与践行者，比埋头于企业实际工作的管理人员更为客观地掌握企业运行规律的人员，因此，咨询顾问应该在项目运作中体现出自身的特点与价值，体现专业的分析方法与技巧，并应该在过程中尽可能多地传授。初出茅庐的咨询顾问师经常使用很多客户难以理解的专业术语，甚至借此体现专业，实际上无此必要，有时反而会引起过多的反感与抵触，建议这些咨询新人们能与长期从事实践工作的客户公司人员多作交流，碰撞出思想的火花，从而实现互动的双向的交流。 过程比结果重要 思维方式的转变比得到精美的方案重要 咨询项目，有了方向与方法，就等于赢得了50%的结果；如果没有精耕细作的过程控制，不仅将失去余下的50%，可能连成功开端所带来的效果都将失去。 咨询成果的绩效评估量化问题是咨询公司与客户谈判的另一焦点问题。有的客户甚至提出了若干指标以检验咨询绩效。可量化指标是一种办法，但其并不高明，也是咨询公司无法接受的。咨询公司极少介入项目实施的行业惯例意味着项目实施成功的主要因素在于企业内部人员的能力。因此，在项目方案阶段的合作是极为重要的。如果对接失败，即使方案再完善，设定的目标也难以实现。 在过程中充分发挥脑力激荡的作用，在短时间内掌握咨询思维的要领，是企业参与项目人员必须牢记的。聪明的企业领导人会千方百计地要求咨询公司高层举办各种类型的培训讲座或讨论会，不断地向企业管理人员灌输新思维模式。 方案实施的“行先于知”原则 在咨询前期的报告提交阶段，我们强调的是过程比结果重要，要重视过程培训给客户带来的思维模式的冲击。但在方案进入实施辅导期后，就要强调不要为了方案而方案，有时结果比过程更重要。这听起来又是一个矛盾，其实就是要培养辩证思考的能力，灵活运用矛盾方法来指导项目进程。 大部分企业都存在这样的情况，咨询公司的方案得到认可开始实施之后，发觉人力资源的实操能力距离方案实施要求尚有一定的差距。所谓说的容易做的难。我们最近有一个项目，实施方案出来之后，主要负责实施的部门却还在雾里看花，无法按照要求制定本年度的实施计划。尽管他们的高层都很清楚应该怎么做，但不可能让高层去具体操作，而中层又在为如何制定计划而烦恼不已。 当我们进行辅导的时候，发现问题的关键是该企业过度重视过程，陷入了为了方案而方案的怪圈，中层都停留在想的阶段，迟迟不采取具体的措施。这时我们就给他们狠狠地敲了一个警钟，告诫他们，如果再犹豫不决的话，大半年就过去了。不要等到完全将方案消化、理解了再去做，那时什么都晚了。况且没有在实践中运用这