绩效管理工具篇.pptVIP

绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升 定义和目的 目 的 制定绩效指标的要点 绩效指标是事先沟通、理解一致的 绩效指标是合乎组织目标的 绩效指标是与目标直接相关或重大影响的（切忌面面俱到） 绩效指标是共同商定的（直线经理和员工分别草拟） 绩效指标应是具体的、可衡量的 谁来制定绩效指标 由公司（HR)统一制定绩效指标 统一标准和格式 贯彻公司要求 随意性得到控制 由直线经理自行制定绩效指标 充分考虑部门的工作特点 可以共同商定（员工认同和自觉达成） 可以适应变化 关键绩效指标法 HR设定公司层面的绩效指标（很少比例） HR帮助经理掌握制订方法 HR制订标准的标准 直线经理负责设定其余指标（甚至权重） 根据公司的标准为下属制订标准 三类绩效指标的设定 A. 工作业绩 B. 能力 C. 行为模式 工作业绩指标设定的原则 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升 定义 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。 绩效辅导的原则和步骤 定期的书面报告 定义：员工通过文字的形式向直线经理汇报工作进展、反映发现的问题 优点：便于员工经常性的回顾和总结自己的工作，可提高员工的逻辑思维能力和文字表达能力 缺点：缺乏双向的意见交流和沟通，不利于信息的分享，费时。 定期的会议沟通 优点：确保信息传达中的一致性；有利于信息分享，便于团队交流；小组成员可以相互了解他人的工作进展情况；有利于员工直接获得公司或部门层面的信息。 缺点：时间安排上的限制；会议组织上的麻烦。 一对一正式沟通 优点：便于面对面直接讨论问题和寻找解决问题的办法；可以进行深入的探讨；有利于建立直线经理与员工之间融洽的关系；可以提高员工的归属感。 缺点：耗费时间，尤其对于科室员工很多的直线经理来说，会感到时间难以安排；对经理的沟通技巧要求比较高 非正式的会议 聊天 午餐时间的交谈 随意的交流 优点： 形式多样，灵活；气氛轻松，不拘束；交谈内容不受约束 可以及时解决工作中的问题 可以拉近直线经理与员工间的距离 可以使员工感受到直线经理的关心 有利于提高直线经理的影响力。 直线经理绩效辅导的九个问题 绩效有问题吗？ 员工知道自己绩效不佳吗？ 员工知道自己该做什么事吗？ 员工知道为什么要做和怎么做吗？ 有客观原因影响工作绩效改善吗？ 员工认同你的做法还是认为自己的做法更好？ 员工的努力得到了及时的反馈和回报吗？ 如果员工一直绩效欠佳，会受到惩罚吗？ 员工有能力提高绩效吗？ 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升 你的下属绩效好时，为什么好？绩效差时，为什么差？ 其中的差距或“缺口”造什么地方？原因何在？ 有什么方法或措施可以弥补这些差距或“缺口”？ 重视打分或评级，忽视绩效诊断 原因一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗 原因二：打分或评级关系到下属切身利益 原因三：忽视绩效评估的日常性 原因四：混淆了“考核等级和评分”与“对工作成果的评估”的区别 绩效评估时靠感觉 没有说服力的评估 绩效改进无法进行 工作目标或工作标准达成情况 下属因工作或其他希望所得到的批语或表扬 证明下属绩效不良是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力的记录 关键的事件和数据 问题一：仁慈或严厉（厉害关系等） 问题二：集中趋势的误区（平均主义） 问题三：光环效应 问题四：近期效应（印象） 问题五：自以为很公正 问题六：盲目的性格理论 问题七：比较对象错误 问题八：以“我”为标准 绩效评估方法 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升 ： 绩效反馈的形式 绩效面谈准备 下属的个人总结 绩效计划(指标) 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升 绩效计划及评估(C类一般管理人员) 绩效计划及评估(C类一般技术人员) 绩效计划及评估(A类一线工人) 绩效计划及评估(B类技术工人) 绩效计划及评估(Z类辅助人员) 样本：C类管理人员 样本：C类管理人员 绩效计划及评估(C类一般管理人员) 绩效计划及评估(C类一般技术人员) 绩效计划及评估(A类一线工人) 绩效计划及评估(B类技术工人) 绩效计划及评估(Z类辅助人员) 样本：C类管理人员 样本：C类管理人员 把部门内的员工按表现的程度排列名次，适合于标准定量，结果明确的岗位。 优点：简单易行 缺点：难以体现公平 群体相对评价法 排序法 强制分布法 强迫被评估对象在不同的等级之间分布，并明确规定各等级的名额比例，适合于标准以定性