万科地产商业模式研究.pptVIP

5、学习Pulte Homes产品设计规范与开发标准 研发中心 产品研发部 市场和销售部 实施 部门 建筑部 设计中心 市场部 销售部 采购部 估价部 组织机构 新房型、立面、结构部品研发 确定（客户互动）装饰性部品 决定是否研发新房型、部品 提供房型、部品的升级信息 对产品房型、立面、部品估价 整套产品预算系统的自动化 工作分工 Pulte Homes公司新产品研发 产品研发 项 目 规 划 产 品 目 录 选 择 产 品 工 厂 生 产 积 累 形 成 产 品 目 录 * 万科工作阶段划分 5、学习Pulte Homes产品设计规范与开发标准 〔产品〕 〔产品库〕 〔项目应用〕 第一阶段 第二阶段 成立机构 确定指标 现有产品整理 同行产品借鉴 产品库建立 标准化产品目录 成熟产品目录 成熟、标准化产品应用机制形成 产品体系建立 客户导向产品研发 产品 筛选 通用 部品 更多项目按照标准化指标执行 工厂化产品成熟 工厂化产品目录 工厂化产品项目 第三阶段 * 万科的未来将继续专注于产品研发，专注于品牌建设，专注于行业规范，引领企业走产品标杆化路线，走工业化模式的道路。 （1） 产品标准化战略 从万科城市花园系列产品到万科自然人文系列产品，万科以其产品的研发能力为核心在走一条产品标准化路线的发展战略。这条标准化路线最终将引导万科走向产业集群工业化的道路，通过产品标准化和产业集群工业化最大限度地控制企业运营成本。 （2）率先探索住宅产业化研究 万科早就在深圳进行产业化实验楼的装配，并设立了一个住宅部件工厂。万科在上海和四川开发的部分中低层楼盘中，这些工厂化生产的模块已经得到运用。在东莞成立了中国的第一个产业化住宅基地。 6、万科住宅产业化探索 * 三、总结万科在两个方面的作为值得润基学习 * 1．设计阶段，推崇人性化设计，实施客户细分策略 一是充分研究深度细分的目标消费群体生活方式变迁及其对于住房需求的新概念，并以此作为新住宅与社区设计的基础，从而真正实现了到卖房才开始考虑消费者的下半身营销模式，而进入到基于消费者需求概念加以设计的从头营销； 二是突破传统设计思路，把市场取向与开放式设计理念带到设计师群体中，从而推动青年设计师群体开始更有需求取向的理念。 2．产品生产方面，采取产品创新策略，走产业化道路 以精细化的产品挖掘客户重复购买的潜力。注重获取优质项目，改善项目结构，通过更多项目的快速开发，充分利用周转速度和规模效应，提高人力资源效率和资金利用效率，强化市场控制力和品牌影响力。 * * 地产管理经典实践 主题：万科商业模式 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。 * * 适时而变的企业发展战略 万科发展史上的四个阶段 近年来万科内部演变的主要行动 万科的发展战略 万科前二十年的业务链结构变化 04年万科规划的未来十年业务链结构变化 万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆 精准有效的实施策略 精细化具体措施之客户细分 精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张 精细化具体措施之产品创新——学习Pulte Homes 标准化可复制产品打造扩张基因链 学习Pulte Homes产品设计规范与开发标准 万科住宅产业化探索 总结万科在两个方面的作为值得润基学习 目录 一、适时而变的企业发展战略 * 1、万科发展史上的四个阶段 阶段 时间 主要事件 战略规划 1 1988-1991 介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。 确定综合商社发展模式 2 1992-2002 确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。 完成专业化战略调整 3 2003-2006 动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用 基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局 4 2007-以后 与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础 住宅产业化战略试点与实践 * 2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化 2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩