二次决策更显重要.pdfVIP

China Post 专家在线 二次决策更显重要 文 沈 炼 二次决策是基于第一次决策基础上开展的再 部环境、行业趋势大相径庭。 次决策，但绝不是简简单单的第二次决策，而是 决策绝不是孤立存在的，决策是用来执行的。方案不具备可 对战略目标的优化、对支撑战略目标的关键举措 操作性，不适合自身的特点导致效率低下和风险过大或不可控， 的确认、检验，对关键举措可执行性的细化，是 这些都是常见的“纸上谈兵”现象。二次决策第二项重要内容就 对前期决策产生后果的系统思考。二次决策是一 是对关键举措细化分解成具体实施方案，并对具体实施方案的可 个系统闭环，大多数情况下并不只是二次决策， 操作性、适应性、效率、风险进行充分评估。 往往是三次决策、四次决策、多次决策，是一种 充分考虑结果的影响 不断优化的决策思想和方法。 系统思考是二次决策的高级阶段，如果只追求一时一事的结 不确定世界里的应对 果和利益，而忽略总体大局的未来则会产生更大的危险，这样的 全球化和信息化已经成为世界的主题，宏观 危险反作用于 “一时一事的结果和利益”，最后的结果将是 “多 环境、行业环境正发生着日新月异的变化，半年 输”。彼得 ·圣吉说 “大家都做自己认为对的事情，最后是一场 之前和半年之后的信贷政策就可能因为宏观经济 悲剧”，就是这个意思。 的剧烈变化而截然不同;一个月之前和一个月之 企业内部管理经常出现这种现象，营销、研发、生产、采购 后的行业结构就可能因为并购的行为迥然相异; 各管一摊，研发的问题推给采购，采购的问题推给生产，生产的 一天之前和一天之后的要素价格（如油价、钢材 问题推给营销，从没有考虑过对其他部门和环节会产生的影响， 价格）也差别甚远。 最终产品未能通过市场检验而遭淘汰。 从企业内部来看，组织结构、关键人员、内 二次决策并非易事 部制度流程也在不断变化。所有这些都构成了企 业管理中不确定性的来源。 开展二次决策并得到有效的决策结果并非易事，需要在企业 二次决策既要保持对宏观环境、经济政策、 内部形成良好的二次决策文化和机制。 相关行业发展态势、产品周期、客户特点和偏 首先，要求领导者、决策者有商业敏锐感和市场触觉，条件 好、竞争对手行动等诸多外部因素的敏感，也要 允许的情况下需要设置一定的部门、职位从事相关研究，保持对 充分考虑到内部相关组织、人事和行事规则流程 宏观环境的快速反应和专业理解，对前期决策的后续工作基于敏 的变化，将这些作为二次决策的输入变量是保证 锐和专业判断进行快速反应和二次决策。 二次决策不断完善的基础和前提。二次决策是贯 其次，在制度和流程上，需要保证对决策的细化分解，如在 穿管理全过程的决策，在实际工作中表现为对战 制度中可以强调决策需要的依据和方法、决策需要形成的可操作 略目标的优化、对支撑战略目标的关键举措的细 性文件；需要在相关绩效考核指标中增加系统影响的指标，促进 化、对具体方案路径的调整。 系统思考的有效落地;在管理上也需要形成日常的协调和沟通机