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企业全面预算管理研究 引言 自20 世纪 20 年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后， 这一方法很快就成了大型现代企业的标准作业程序，随着其不断完善，逐渐成为企业内部管理控 制的一种主要方法。而我国由于计划经济体制的束缚和经营机制的不完善，预算管理起步相对较 晚。但随着经营机制的转换和现代企业制度的完善，制定全面预算，并实施严格的全面预算管理， 将成为我国企业内部管理和控制的常用方法，越来越多的企业认识到了全面预算管理的重要性。 2001 年 4 月 28 日及2002 年 4 月 10 日财政部分别发布实施《企业国有资本管理与财务管理暂行 办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，为企业实施全面预算管理提供了制度性指 南。但由于企业对预算管理的内容和本质缺乏深刻而全面的理解，致使在全面预算管理的实施中 存在不少的问题和盲区。本文就我国企业在实施全面预算管理过程中出现的问题进行分析，并结 合实际情况阐述如何建立和实施有效的预算管理体系。 -1- 企业全面预算管理研究 1 全面预算管理概述 全面预算管理即是通过全面预算来对企业进行管理和控制，包括预算编制、预算执行控制和 考评等一系列环节。他根据企业的战略目标，编制长期、中期和短期预算，以文字、数据和表格 等形式反映出来，对财和物的运行方式即资金流和业务流进行事前的规划，并按照权责范围落实 到相应的责任人身上，实现三者的统一，是企业各方面资源有效分配和整合的过程。建立在责、 权、利基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企 业的内部管理问题，是综合的、全面的、系统的管理。 1.1 全面预算的内容和编制 财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算共同构成企业的全面预算。财务预算是在预测和 决策的基础上，围绕企业战略安排对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经 营成果及分配等资金运动所做的具体安排。它应当以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表 形式反映。业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算，一般包括销 售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、期间费用预算等。资本预算是企 业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资活动预算、权益性资本投资预 算和债券投资预算。筹资预算是企业在预算期内需要借入的长短期借款、经批准发行的债券以及 对原有借款、债券还本付息的预算。 各项预算是紧密联系的，编制全面预算需要高层、中层和基层人员以及各部门的紧密协作 和沟通。销售部门根据目标利润和市场行情的调查、预测确定合理的销售量；生产部门根据销售 部门确定的预计销售量以及产品的期初、期末产量，计算出计划期的预计生产量；同样，采购部 门需根据计划期的预计产量和期初、期末存料量，购进足够的合格材料；人事部门根据计划期的 生产任务配备足够的工人和技术力量；财务部门要根据各业务部门在计划期间的经济活动，适当 地调度资金、安排资金，编制合理的资金预算，保证生产经营活动和投资活动的正常进行。为了 协调这些经济活动，并围绕企业的整体目标前进，需要编制全面预算。 1.2 全面预算管理的本质：企业组织结构的组成部分 企业应当建立起业绩评价体系、根据业绩进行奖惩的体系和分派决策权的体系，这三个体系 构成了企业的组织结构。而全面预算管理能够起到价格之于市场中的分权和激励作用。预算的编 制是以特定的权责中心为基础的，在确定目标的同时就是将其权力和责任具体化、数量化的过程， 是对分权体系的完善；另外，预算目标的设立也就确定了业绩评价的主要标准。预算执行过程中 的记录系统为事后的评价提供了依据。预算考评将实际业绩与预算目标进行对比分析，并根据分 析评价的结果进行相应的奖惩。可见，一个完整的预算体系能够包括组织中所必需的分权、评价 和奖惩制度。现代企业制度下规范法人治理结构的保障制度有三：一是《公司法》，二是《公司 章程》，三是《公司预算》。公司预算正是以《公司法》和《公司章程》为依据，具体落实股东大 会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰他们的权限空间与责任区域。 在预算中往往涉及大量的数据、表格，但从本质上说，预算管理决不是数据的罗列，而是通