丹麦MTHS企业全面推行精益建造的措施和效果.pdfVIP

专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 丹麦MT HS企业全面推行精益建造的措施和效果案例 国外对精益建造的理解相对深入，在项目上运行精益建造模式的成功促进了企业以精益 建造为目标的运行改善，并取得了良好的效果，同时促进精益建造理论研究的进一步深入。 实践经验证明在建筑项目中推行精益建造投资较少却能够显著改进项目绩效，促进企业综合 效益的提升，值得我国的建筑企业进行学习和实践。以下MT HS 公司为例阐述企业层面全 面推行精益建造管理的措施和效果。 1 公司背景介绍 丹麦的建筑领域的领军企业MT HS 是由原丹麦两家建筑公司Monberg Thorsen 和 Hojgaard Schultz 合并。当时，迫于瑞典和挪威的大型建筑企业对丹麦建筑市场的长期占 据的压力，两家建筑企业进行合并重组，资源整合、优势互补，同时引入精益建造理论等一 系列先进的企业管理理论，在取得了巨大的成功之后，现已发展成为丹麦最大的建筑承包公 司。该公司主要的业务范围有办公楼、商品楼的开发和建设，桥梁、公路、海港建设，电讯 基础设施如光纤电缆的铺设等。 2001 年，该集团营业额为88 亿丹麦克朗，折合 15.6 亿美元，实现税后利润300 万丹 麦克朗，折合大约53 万美元左右的税后利润，很不理想，主要是由于上半年公司合并的费 用较高。 在MT HS，早在上个世纪90 年代初就有一些精益的思想和方式方法应用到建造项目当 中，但由于一直都得不到系统的引入，所以形成的效果也不甚明显。从2001 年开始，公司 重组完成后，精益建造就正式被融入，并成为该集团公司房屋建筑分公司的战略组成部分。 2002 年，房屋建筑分公司共有 19 个建设项目运用了精益建造理论，大约占该分公司年总 营业额的40%左右，项目主要有房屋住宅工程、公共建筑、厂房、仓库等多种类型。 经过近年来的不断迅速发展以及合理实时的引进和运用精益建造理论，现在已经发展成 为拥有5000 名员工，同时拥有建筑工程和土木工程综合领域承包能力的国际大型综合建筑 公司，同时也是具有丰富过程建造经验和良好信誊的可靠合作伙伴。 2 公司措施 2001 年伊始，MT HS 公司深入贯彻执行精益建造理论，为更彻底的落实执行效率， MT HS 经公司战略规划人员研究决定主要从公司和项目两个不同角度来细化了可操作执行 层次 1）针对公司层次的执行内容 1 / 5 专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 A. 从2001 到2002 年间，大约有500 名左右的 MT HS 公司员工参加了为期一天的 精益建造理论和方法介绍和学习课程； B. 挑选出由大约 40 位左右的项目经理和过程经理组成的学习组参加为期一天的“建 筑工地的过程管理和团队工作”课程培训，专门培训调整过程经理工作内容转移重点，专注 于项目管理中的人力资源方面； C. 在建筑工地内对工程计划软件“Plan Log”进行培训，该软件的3.0 版本于2002 年 推出； D. 定期组织召开过程经理专题讨论会，在会议上，过程经理通过各自具体的项目来相 互交流经验、疑难问题和解决方法等； E. 组建由二人组成的工作小组，主要从事精益建造的工作，以协助精益概念的研究发 展和执行； F. 2002 年，MT HS 加入LCI 精益建造协会，分批次派遣专业项目管理人员参加每年 度讨论会议，多渠道参与协会组织的活动，从中不断汲取有关精益建造成功经验和先进的技 术； G. 参加丹麦国内组织的非官方的精益建造协会组织，彼此相互交流成功经验。 2 ）针对项目层面采取措施 A. 项目建设管理采用末位计划者体系中动态的原则来制定每周工作计划，并在项目工 程会议中设定二至五周左右的未来工作计划； B. 同时，对每周的项目完成情况通过计算 PPC （计划完成百分比率）指标来进行衡 量和评估，强调团队协作，对没有完成的目标查找分析并总结原因； C. 原材料供给采用拉动式的材料供给方式，包括大规模的材料发货和施工现场内的材 料堆放场地布置规划； D. 引入过程经理，在丹麦的建造背景环境下，过程经理是一个被引