401-构建灵活的供应链.docVIP

麦肯锡季刊 构建灵活的供应链 应对不确定性期 2009年4月 ? Christoph Glatzel, Stefan Helmcke, and Joshua Wine 本文包括： 图表 1a： 在长鞭效应中，需求信号在向供应链上游传递时被放大。 图表 1b： 从客户需求的小波动来推断长期趋势，会加大上游需求的波动性。 图表 2： 2008年底，由于需求意外下滑，各企业都发现库存销售比急剧上升，而且这种趋势还在加剧。 世界性经济衰退的速度和严重程度对全球制造商的供应链产生了巨大影响。例如，钢铁制造商、化学品公司以及一些高科技企业面临订单大幅减少乃至价格下滑的巨大压力。从2008年6月到12月，钢铁行业的产量降幅空前，高达30%，价格也下跌约50%。 这种波动性给传统的供应链规划带来颠覆性的破坏：传统的供应链规划主要通过研究历史需求模式来确定生产水平、原材料采购、运输能力及其他重要因素。“以前，我们每个月会制定一个滚动的三年期规划，”一家金属企业的高管说，“但现在，我甚至无法判断未来三周的情况。”确实，企业在预测方面面临严峻考验，因为在许多上游行业中，当供应链中的供应合作伙伴预计需求会下降时，供应链会出现与下游实际消费情况脱节的现象，而下游的消费情况正是大多数预测模型关注的焦点。 面对这种情况，高管们应该对“长鞭效应”的影响重新予以考虑。这一效应在20世纪60年代被发现，也就是为好几代商科学生所熟知的“啤酒游戏”1。在这一经典的现象中，信息的扭曲度沿着公司供应链向上逐步加大，使最终消费者需求方面相对较小的变化在供应链上游成为难以预测的需求大变动（图表1a 和图 表1b）。 “长鞭效应”与当前形势的相关度有多高？让我们来看看美国的库存销售比，从2008年6月到12月，这一比率急剧上升。图表2所展示的问题无异于一场连续追尾撞车事故，它强调了随着公司需求减少，订单的取消在整条供应链中造成的重大影响。 许多“长鞭效应”的经典触发因素现在已完全发挥作用。例如，在危机开始之前，不断攀升的商品价格导致库存过剩。现在，商品价格不断下跌，这就诱发客户推迟下订单，等待更有利的交易条件。同时，一个新因素——对现金的急切需求——加剧了我们现在面临的困难：传统融资渠道的消失使公司急于抛售库存、减少营运资本，并储备现金。当然，一个公司运营资本的减少，就意味着另一个公司的订单的取消。 好消息是，缩减库存总是有限度的。从长期来看，上下游的订单一定相等。以钢铁行业为例，订单数量最终一定会增加，除非最终用户需求与2008年6月到12月之间的产量一样下跌30%——这并非绝无可能，需求下降幅度会超过今年8%到10%的现行预测，但订单最终还会上升。正如“长鞭”一词的寓意，对于钢铁或其他拥有多层复杂供应链的行业来说，上扬可能颇为迅速。如果不做好准备，企业就会忽视自己客户的需求，让行动更敏捷的竞争对手抢去自己的市场份额。 制造商应如何应对？首先，它们应尽快做出供应链决策：面对需求方面前所未有的波动性，“一如往常”的预测、预算和规划日程都失去了应有的作用。死板地遵守脱离现实的计划的公司会发现它们要么库存积压，要么就不得不打价格战。 有些公司建立了供应链“作战指挥室”，以实现跨职能的快速决策。指挥团队汇集了来自生产、采购、物流及销售等各个职能部门的领导，掌握了有关采购、生产、订单和交货方面的最新数据。它们每周甚至每天碰头，以制定近期运营计划。某个化学品公司就建立了这样一个团队，10周就削减了20%的库存，同时保持了较高的客户服务水平。另外，通过加快决策，该公司提高了主要供应商下订单的频率，而缩小了订单规模；通过各职能部门之间更密切的合作，该公司不仅发现了利用过时规格材料的新机会（正好利用现有库存），还能针对何时何地对库存过剩产品进行打折销售做出更明智的决策。 各个公司在重新思考规划方式时，还必须学会如何更快、更灵活地实施相应的决策。例如，当原材料、运输成本和设备的使用发生巨大改变时，对于最小批量或最佳流程产出等公认指标的权衡，公司应重新加以考虑。世事瞬息万变，某致力于减少产品中原材料含量的塑料制品制造商对此颇有感触。该制造商的战略是接受稍高的次品率，以图节约成本。但随着原材料价格暴跌，这一战略变得优势全无。 现在，各公司需要使生产流程更为灵活，以应对不断变化的环境，例如，在运输成本变化后迅速改变生产地点。加工行业，如化学品或水泥行业，就是灵活性方面很好的例子。这些行业长期以来一直在根据燃料价格的变化调整混合燃料（如煤、燃油或生物质）比例。与不灵活的竞争对手相比，那些能快速调整流程产出以适应环境变化的制造商会占据巨大优势。 与关键供应商建立更有效的协作也很重要。这一建议当然适用于整个业务周期，当如今这种波动性会破坏企业生存环境之时，这一建议尤为重