戴明博士--TOC高德拉特和彼得圣吉的启蒙老师.docVIP

戴明博士--TOC高德拉特和彼得圣吉的启蒙老师 (2009-12-13 21:16:37) /s/blog_4c34a6510100fufe.html 最近仔细研读戴明的几本著作后发现戴明博士在1950年代所提出的观点至今仍然有用,而我发现TOC的创始人高德拉特博士很多的观点和工具开发都是基于戴明的管理思想,而第五项修炼的作者所倡导的系统观和戴明博士所倡导的渊博知识体系下的系统的知识则是非常的类似,能在1950年代就提出系统观,局部改善不等于整体改善的思路真的很让人佩服,难怪日本人要将品质奖项用戴明博士的名字进行命名,理由很简单,因为戴明的统计思想在日本工业发挥了巨大的作用,而在今天很多人只是狭隘的认为戴明博士所倡导的统计思想无非就是SPC(统计过程控制),如果只是停留在这个阶段,那么对戴明思想的理解还是相当肤浅的,戴明博士两个著名的实验,漏斗实验和红珠实验无不在反应一个事实,当一个系统的是稳定的时候,其输出是可以预测的,而对稳定的系统进行干预是反生产力的,这让我想起一个真实的故事,记得做顾问的时候,有一次到一个企业给他们高层讲解为期三天的TOC总裁班训练,而我当时提倡要把所有干部拉到距离生产基地比较远的地方去培训,因为在公司内培训,现场要救的火太多,没有人会真正按下心来听课,当我提出这个想法时,遭到了生产副总的强力反对,理由是把主要干部都拉出去了,生产现场会出问题,但该公司的老总支持我的想法,并且和生产副总沟通说,我们就做个测试,如果这次我们都出去培训,结果导致了生产系统的瘫痪,那么证明我们的系统还真是非常脆弱,结果生产副总没办法只要执行. 在外面进行了为期三天的培训,结果我一宣布下课我就看到我们的生产副总就直接驱车往回赶,想到现场看看到底有没有出什么问题,当他赶到现场时问了一下情况,结果让他大跌眼镜,在干部没有被拉出去培训之前,每天只能做个四百来台产品,而且晚上要加班加到十一二点,而在主要干部被拉出去培训之后,每天可以干到五百台左右,并且下午四五点就完工了,问了一下在线的班长,班长说,理由很简单,以前你们在的时候,我们遇到一个小问题就要找你们来解决,结果你们来一大帮人之后现场不解决问题不做决策导致决策流程和时间的延长,而你们不在的时候,我们几个人一商量就决定该如何做了,总经理不明白为什么? 我说,其实这个道理很简单,戴明在1950的时候就说过一句话,但系统是稳定的时候,人为的干预是反生产力的,而今天只不过是在咱们公司验证了一下,而在戴明思想中,他再三强调,当结果有问题的时候,要责怪系统,而不能责怪人,因为人在生产要素人,机,料,法,环五个要素当中只占了1/5,所以责怪人并不能使得你生产力得到提升,基于这一观点,他又提出了不要搞业绩考核,因为根据正态分布的原理,总有些人表现得好,表现的坏,而人们之所以表现的差,是有可能他所处的系统有问题,而不是他本身的问题,所以要停止干预,将数据会成图表,并诊断系统的正常因和特殊因,如果是系统的正常因造成了结果的差异,那么除非改变系统的投入,否则所做的改善只能是反生产力,而只有管理者并非员工才能进行这样的改善,如果是系统的特殊因素,我们就要好好研究系统那个要素出了什么问题,并且采取行动,戴明博士说,这样的问题大概只有5%左右,而这些问题才是员工可以解决的,所以管理者所能做的就是两条,一将数据画成图表,二,停止对系统的干预.好好系统中存在的问题,只能说提出这种观点的人真不愧是一代大师,而他的观点目前在很多企业得到了验证,当我们仔细看TOC的解决方案时,无论是生产管理DBR和缓冲管理强调的对莫非的管理,以及配销解决方案利用统计的波动性来正确放置产品库存的解决方案,无一不与戴明思想紧密相关,难怪戴明博士会说,不懂的系统的变异性本质的管理者是危险的管理者,因为他所学习到的往往是系统的假知识.深入了解并研究戴明思想,一定会让你成为高效的管理者,简单的理论应用到极致就是绝招.