生产计划于进度控制.pptVIP

* 5、生产进度管控定管理精细化 生产进度管控的管理分成： 跟蹤每日車間生產進度 生產報表收集汇總 成品入库與尾数欠料补料 数据分析提报 生产进度追蹤 4.生产进度追蹤 智用科学管理 服务企业飞腾 * 四、生产计划实施管理精细化 1.建立基础资料； 2.订单登记：按交期、月份分别登记； 3.标准产能制订（可在基础资料或单独建立） 4.主计划（月、周、日）：不同批号、 同规格、同颜色、同材质，在不影响 交期下，要一起生产； 5.负荷分析； 智用科学管理 服务企业飞腾 * 四、生产计划实施管理精细化 6.掌握员工出勤、情绪等状况； 7.掌握达到目标的产量（月、周、日）； 8.有关生产计划的相关资料，须保证齐全； 9.掌握生产计划的各车间生产品进度； 10.每天召开生产会议。 11.订单延误与插单的处理 。 智用科学管理 服务企业飞腾 * 订单延误与插单的处理 订单延误要由生产部反馈生管部共同协商是否延长加班、人员不足动员全公司间接人员、招聘临时工或委外加工，确实无法完成，再反应销售部。 1 订单延误无法满足客户交期时，生管部主管要在交期前3天告知销售部门，并确定最后交货的期限，由销售部进行与客户沟通。 2 智用科学管理 服务企业飞腾 * 订单延误与插单的处理 插单尽量不超过2次，如要插单，生管部要确认生产负荷是否可行，物料是否到位，以及是否影响原来接单客户的交期。这些状况要谨慎才能同意插单。 订单延误如属供应商造成，该所有损失应由供应商负责。因此，采购协议要规定清楚。 3 4 插单原则上是A客户才能进行插单的情况，其他客户不应该给予插单。 5 智用科学管理 服务企业飞腾 * 四、生产计划实施管理精细化 案例1.建立基础资料 * 案例2. 订单登记：按交期、月份分别登记 * 案例3.主计划（月、周、日） * 案例4.负荷分析 　 1# 2# 3# 4# 5# 6# 7# 8# 下线日 1-8 12-31 1-1 12-30 12-26 1-10 12-23 12-14 剩余工时 295.9 392.8 382.4 402.8 446.0 274.3 489.7 592.8 * 案例5. 每天召开生产会议 * 五、生产交期确定管理精细化 确定交期 1 交期延迟原因分析 2 交期延迟处理方法 3 建立交期管理制度 4 交 期 管 理 智用科学管理 服务企业飞腾 * 六、生产计划流程说明 接受订单 订单评审 备料 生产任务单发放 物料需求 确认 生产负荷分析及总生产计划表 周月生产计划 产销协调 外协生产计划 N A 生产计划 流 程 图 相关内容 权责部门 表 单 接受销售部订单确认明细表、样品单（常规）、原订单、合同评审表，计划员接单后先查核订单确认明细表与客户原单是否有错误。 接受技术部的委托样品单（特殊）。 销售部、 物控部、 研发部 订单确认明细表 样品单、原订单 合同评审表 在月主计划表内做初步的生产负荷及确认资料是否齐全、物料是否满足车间生产等。 物控员根据市场销售状况、市场物料状况、流动资金状况及储存空间、保存年限做安全存量，提出物料的订购与采购。 计划科 销售部 财务部 研发部 采购科 BOM表 月主计划表、物料需求表、 安全库存表 物控部主管确认订单确认明细表无法按序生产，召集销售、采购、研发部、品管等部门，对订单确认明细表的产品质量、技术、产能负荷、物料（客供品）等进行订单评审。 根据评审合格的订单，进行总交期、技术资料确认。 经评审达不到要求的订单由物控部列出达不到的原因及正确的交期，在合同评审表上填写后退还销售部。 销售部无法接受评审后的交期，召开专案会议。 物控部、 技术部、 品管部、 销售部 订单确认明细表 原订单、 合同评审表 物控员根据产品BOM表及交期列出物料需求表，交采购员制作采购计划表，执行采购作业。 计划员依据现有的订单制作好月、周、日生产计划排程。 计划员每月20日要提出下月接单状况告知主管及总经理；每月25日提出月主计划交主管及总经理审核。 物控部、 物料需求表、 月主计划表 销售部每周四召集