战略人力资源管理-绩效管理.pptVIP

1、根据对企业与员工现状分析确定绩效考评的目的、任 务和原则。 2、对业务进行分解，分析，确定考评的经度与维度 3、根据考评的目的、任务、内容，确定考评的类型 4、为保证考评的效度和信度，考虑企业现有的管理、技 术、文化水平，采用相应的策略，选择相适应的考评 方法 5、建立绩效指标和标准数据库 6、拟定绩效考评程序 形成： 绩效考评方案 绩效计划 小结：——计划阶段（准备） 计划阶段---制定绩效考评方案 绩效考评目的 考评时间 绩效薪酬发放 年/月/日 检查奖励资格 与奖励周期一致 能力开发/调动 年 续签劳动合同 在合同到期前 计划阶段---制定绩效考评方案（考评周期） 沟通 ＰＬＡＮ 设定目标 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＤＯ 实施目标 设定下年度目标 业绩考评 事先明确方针、目标。 明确分担的责任以及被期待的成果 进行支持、指导。 在实现目标过程中，要尊重自主性，同时也要下放必要的权限。 确认、评价目标达成度。 目标必须是立足于部门、部的方针而制定的。对课题以及上司的期待值进行确认。 按照计划实行自主管理。 根据需要向上司汇报、联络、商量。 确认、考核目标达成度。 把考评结果向部下进行反馈，支持、指导部下。对1年来取得的工作成果、业绩进行充分的确认与反省，找出存在的问题和解决问题的方法。 对１年来取得的成果、业绩进行确认和反省，分析成功和失败的主要原因，制定解决问题的对策并付诸实施。 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与下年度相关指标挂钩 期 待 支 持 上司考评 制定方案 自主管理 自我评价 反　　　馈 与下年度相关指标挂钩 部下 上司 绩效考评系统： 有效性：a.参与、b.支持、c.合理、d.指导、e.激励、f.发挥 有用性：程序、人际、结构公平 计划阶段---制定绩效考评方案（考评系统） 由总经理依据公司经营状况制定整体目标和主要原则 由人力资源部依据目标拟定考核计划与方案 由总经理分解并制订部门考核目标 由部门经理分解并制定个人考核目标 由人力资源部负责向职员宣导、解释、沟通 总 经 理 审 批 同 意 总经理对职能和直线部门经理进行考核 职能和直线部门经理对下属进行考核 人力资源部负责监管考核流程和沟通 由人力资源部对考核数据进行评估，并负责在评估过程中，若存在数据的不足或不够准确，应及时与考核者和被考核者及时沟通 呈交总经理审批，同意 由人力资源部负责公布评估成绩，并于被考核者进行沟通 将沟通后的信息与部门经理，依据相关制度作出处理方案 报请总经理批准同意后，予以实施。 修正和拟定下一考核周期的目标 计划阶段---制定绩效考评方案（考评流程） 看法 优点 缺点 改进 多次面谈 考评者 时间 场所 设备 资料 计划 被考评者 资料 评估 工作安排 面谈技巧 忠告 开题 反映 直接 暗示 总结 面谈技巧 结果 实列 原因 目标 激励 计划阶段---制定绩效考评方案（考评反馈面谈） 三日内 对考核结果 严重不满 员工 十日内 对申诉材料 进行审核 人力资源部 对申诉材料 审查处理 考核小组 总裁 最终 结果 二次申诉 一次申诉 若逾期没处理 计划阶段---制定绩效考评方案（考评反馈与申诉流程） 计划阶段---制定绩效考评方案（考评应用流程） 在 职 员 工（3-6月正式员工，6个月以上老员工） 主要考核指标：3个月完成3倍的工资基数 主要考核：工作态度和任务完成数 主要考核指标：每自然季度依据《销售工程师薪资制度》内所规定的目标进行考核。 主要考核指标：每自然季度依据《非营销人员岗位职责表》内所规定的任务进行考核。 营销人员 非营销人员 营销人员 非营销人员 转 正 越级晋升 重新签订试用期3个月 解除聘用关系 参加在职员工每季度的考核 不 符 合 符 合 晋 升 保 持 提高性培训 提 薪 其 他 离 职 换 岗 降级降薪 解 聘 其他 1-3个月内的新员工 符 合 不 符 合 不 符 合 符 合 计划阶段---制定绩效考评方案（考评应用流程） 制定条件： 员工：意愿、知识与技术、气氛、奖励 制定内容： 1、罗列有待改善的项目 2、筛选并确定最需要最迫切的项目 3、明确改进的方向与目标 4、选择适当的改进方式 5、设定目标的期限 指定的步骤： 1、主管依据绩效考评的结果反馈给员工，通过沟通，在其帮助下，指出优 点与不足和存在的差距 2、讨论和分析造成差距的原因，罗列有待改进的方