浅析企业并购后的人力资源整合.pdfVIP

　　 《前沿 》　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2005年第 9期 浅析企业并购后的人力资源整合 韩 　燕 　包红霞 (内蒙古财经学院　呼和浩特 　0 1005 1) [提 　要 ] 本文就企业并购后人力资源整合的重要性 , 阐述了如何有效地整合人力资源 。主要提出了 三点措施 : 被并购方企业主管人员的选派 ; 对人才的安置 ; 加强沟通 。 [关键词 ] 企业并购 　人力资源整合 [中图分类号 ] F27　 [文献标识码 ] A 　 [文章编号 ] 1009—8267 [ 2005 ] 9—0104—02 　　随着经济全球化的不断深化 , 企业为了追求全球市场 购的失败 。1987年台湾宏基公司收购美国康点公司就是一 份额和企业销售的持续发展 , 并购成了跨国企业发展的主 个很好的佐证 , 其失败的真正原因就是人力资源整合策略 要手段 。企业并购是市场竞争中的优胜劣汰 、资源互补的 出现了故障 。收购后的康点公司发生了严重的人才断层危 行为 , 这种行为使企业规模扩大 、竞争实力增强 , 有利于 机 , 管理人员和研究人员流失严重 , 而宏基公司又缺乏国 企业的长远发展 ; 同时淘汰一部分劣势企业 , 消除过度竞 际企业管理人才 , 无法派员填补此成长的缺 口。此后 3 年 争的弊端 。从九十年代初 , 全球企业掀起并购风潮 , 从数 累积亏损 5 亿美元 , 到 1989 年 , 宏基公司只好 以撤资告 量上 , 1998年比 199 1年增长了三倍 , 从并购价值上 , 2000 终 。所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合 年是 1992 年的十四倍 。然而 , 大部分的并购后的企业未能 管理的重中之重 。 达到 1 + 1 2 的效果 , 关键在于并购后的整合过程 。上海 1998年 9 月 , 合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣 贝尔阿尔卡特人力资源执行副总裁马杰说 , “整合就意味着 机总厂 。经过不到两年的经营 , 在重庆地区 , 两家的 “荣 与过去有所不同 , 这种改变对每个人都会产生深刻影响 。 事达 ”与 “三峡 ”品牌市场 占有率 由 40%上升至 70% 以 岗位和组织变化了 , 人员的整合就不可避免 ”。整合的内容 上 , 平均毛利率 比上年同期增长 8257% 。探究其成功之 有很多 , 如项 目管理 、生产经营 、财务管理 、人力资源和 路 , 无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管 企业文化整合等诸多方面内容 , 其中 , 能否有效地整合双 理 。 方企业的人力资源 , 对企业并购的成功起着非常关键的作 综上所述 , 我们说如何整合并购双方的人力资源是并 用 。 购企业所要解决的首要课题 。 我们来看一组事例 : 那么 , 如何进行人力资源的整合管理 , 才能有效发挥 2002年联想对汉普咨询的并购 已将近一年了 , 但与当 人力资本的作用 ? 不妨从以下几个方面入手 。 初沸沸扬扬的合并相比 , 联想 IT服务部门一直没有宣布获 第一 , 被并购方企业主管人员的选派 。选派具有专业 得突破性业绩 。相反 , 据知情人士透露 : 几个月前 , 汉普 管理才能 , 忠诚于并购方的主管人员是实现企业整合最佳 撤销了 SCM 、CRM 事业部 , 许多原汉普高层管理人员和大 效果的有效途径 。只有被选派的人员对并购企业进行直接 批咨询师离职 。如果关键人员继续大量流失 , 就意味着并 控制 , 才能保证并购方的经营决策的执行和并购整合效果 ·104 · © 1994-2009 China Academic Journal Electronic Publishing House. All righ