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薪酬设计在线分享资料 分享焦点问题汇集： 第一个问题：企业人工成本的计算公式？以及如何运用到 hr 管理实践中？ 答：计算基数不同，可以是销售收入、产值、利润，一般是利润。 例如高科技企业薪酬利润率是 0.7 。 薪酬不包括培训费，人工成本包括培训费 薪酬利润率相当于企业每投入 7 毛钱的薪酬，年终获得 1 元的利润 高科技企业的行业基本数据，有的会高于或低于它。这包括年终的奖金 第二个问题：贸易行业。我们的同行、竞争对手跟我公司的薪酬制度就不一样。他们的销 售人员实行的是底薪高，提成底，而我们是相反。那么，对于销售人员的薪酬，基本和浮 动的部分设计的方法如何考虑？ 答：主要看企业的发展阶段、文化导向、公司在成交中的作用。 一般的大宗订单的贸易公司实行高薪低提成。如果订单靠公司的知名度、关系、品牌在运作， 应该高薪低提成，反之应该实行低薪高提成。 第三个问题：如何制定薪酬战略？ 答：根据企业的战略、文化制定人力资源战略，再制定薪酬战略。能够支撑你的战略和企业 发展并符合行作业的基本特征。 如：华为的垄断后备人才，抢占人才高地 微软的薪酬战略：基本落后、整体领先战略 第四个问题：如何结合社会、公司、以及个人职业生涯规划做好薪酬战略 答：以公司的为主，社会是考虑的背景要素，兼顾个人发展规划 现在以宽带薪酬为主支持职业生涯规划，职业发展不是以职位规划为主，而是以能力发展 为主，带动薪酬的增长，即使职位没有变动。 第五个问题：如何规划薪酬结构，从而保证薪酬的合理性？ 答：企业工资的基本结构：基本工资+绩效工资+奖金+福利 有的企业重视员工的长期在企业工作，设置工龄补贴。 有的企业重视学历，设置学历补贴。 基本工资+福利是发挥保健功能的，绩效工资+奖金是发挥激励功能的。 基本趋势是动态的工资越来越大 问：如何利用金钱以外的激励手段，保证薪酬体系中的“精神价值”？ 答：我按自己的理解： 例如：鼓励劳模行为，设置奖励。设置最佳协作奖等。类似中央电视台每年举办的“感动中 国”、“中国十佳”等，既有精神奖励，也会带来相应的物质和相关回报。 问：薪酬本来就是物质激励，精神价值是指什么意思？ 答：应该是通过薪酬导向树立公司的价值导向行为 第六个问题：在制定岗位责任制时与薪酬挂勾好不好,扣发薪酬会不会给员工心理上造成负 担过重？ 答：岗位责任制应该与薪酬挂钩，只是采取加法还是减法的问题。很多企业是制定责任，然 后向下减分扣工资。应该是加减分都有，以加分为主。 第七个问题：我公司是一个 IT 零售企业,200 多号销售员工,使用低底薪高抽成,如果使用这 种优胜劣汰的考核方法,可能导致公司的流动性非常大,培训,管理方面成本也很高.但是如果 用高底薪,低抽成的方法,导致人员稳定,但是不利于于公司的发展,能否告之,怎么达到个平衡 点, 比较利于公司的发展？ 答：不同企业发展阶段采取不同的模式，一般企业发展初级阶段采取低底薪高抽成。发展到 一定程度，公司的影响力在扩大，个人的影响力在缩小，采取高底薪,低抽成模式。此时要 加强考核引入淘汰机制。 第八个问题：技术人员的绩效考核该如何进行? 答：研发人员不与钱挂钩：导致研发人员不说实话，打埋伏，不挑战目标 可与长期激励挂钩：与上市后 2 年的产品销售收入挂钩 研发人员的考核分数划分也应是个区间，不应是个点，例如：不应是 20% ，而是20%左右， 像接力跑时的接力棒时间 第九个问题：宽带式薪酬梯度怎样设计，才是比较合适的呢？ 答：宽带式薪酬有几个设计参数：级差、幅宽、档差、重叠度。这四个变量确定了，具体矩 阵表就可以出来了。 幅宽一般是 200% 。重叠度一般是50%左右 档差一般低等级工资的档差在 50—100 元。高等级的档差一般在 500—1000 第十个问题：如何针对职能管理部门比如财务部、人力资源部做考核，直接同他的薪资挂 钩，达到最优的考核目的。 答：职能人员考核一般要找到部门或岗位的核心价值贡献是什么。 第十一个问题：企业工资的基本结构：基本工资+绩效工资+奖金+福利 通常情况下，每一部分在总额中占多大比例？ 答：基本工资与绩效工资的比例一般不是确定的数值，对于不同的职位序列、不同的职位层 次要区别对待。 一个企业的价值分配顺序是：员工的基本收入——投资者的基本投资回报（例如 10%）— —员工的奖金——企业留存基金——投资者的超额回报。基本例如这样 比如行政人员的基本工资占比要大一些，一般70% －80%；而销售人员的基本工资比例一般 是 50% 。 有的企业是三分天下。但的确不同行业不同，例如高科技企业的