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Humanresourcemanagement1人力管理 浅谈职位聘任在人力资源中的应用 唐菁 (重庆市智能水表有限责任公司 400050) 【中图分类号 】F011 【文献标识码 】A 【文章编号】1672—7355(2013)18--Ol25—01 文章背景 ：作者所供职的公司前身是一家民营企业 ，五年 70％、10％以内；5人≤部 门同职系人数20人原则上A、D档人数 前被一家中央型企业收购 了，因此在这种双重文化下如何更好 分别应控制在部门同职系总人数 的20％以内，B、C档人数分别 整合企业人力资源 ，如何更好利用两种文化的优势提升企业人 控制部 门同职系总人数 的3O％以内；部 门同职系人数5人按四 力资源整体实力，并对现有人员进行有效激励 。现就个人的几 档顺序排序 ；若某职系仅有1人的应与本部门其它职系相应人 个观点浅谈如下： 员的工作进行横向比对 。A代表14分 ，B代表12分 ，C代表1O分 ， 一 摸清人力现状 ，找出企业差距 D代表8分。 由于公司在收购前系一家民营企业 ，企业是家集研发、生 而综合业绩评价即推评小组推评 ；公司根据各职系的特殊 产、销售为一体的高科技生产型企业 ，在企业人力资源发展上 性成立 了相应的推评小组 ，推评小组对各职系进行评定 。推评 更看 中企业在市场上的快速 占领及扩张，在人才培养及开发上 小组成员原则上不低于7人 ，各职系副主任及 以上职位采用现 略显不足，许多具有高学历、高能力的管理技术人员反而都不 场答辩方式 由推评小组现场考评打分 ，其他职级采用无记名打 太重视职称 、职业资格的取证培训学习，工作重心主要以专业 分 ，去掉最高分 、最低分后的平均得分 ，该得分乘以相应 的权重 技能 自我提高、自主研发创造为主 ，这种情况在初期对企业影 即为该员工的综合工作业绩得分 。 响并不深远 ，但到后期 由于企业没有良好 的学习氛 围，员工工 现场答辩采用结构化面试 ，由参评人员随机抽取答辩题 目 作激情及工作绩效在降低 ，职业目标模糊 ，人力资源后劲不足， 答辩 ，推评老师不能帮助补充解释 ，也不能进行引导性提问作 对企业来说就成为制约企业的人力资源瓶颈 ；而作为国有企业 答 ，更不能对答辩进行点评而左右答辨评分，每次答辩后立即 由于经过 了较长时间的培养沉淀，员工对职称、职业资格 的取 进行现场打分。无论现场答辩还是无记名打分均根据同职系指 证培训都较重视 ，但职称 、职业资格培训 已成为了固有机制 ，其 标数从上向下聘任，若该职系未能聘任直接转入同职系下一职 灵活性、激励性以及与员工业绩提升没有紧密联系，其优越性 级进行重新考核 ，依次类推。 未能充分体现 出来 ，如何利用将两种文化更好融合 ，如何提升 员工在 了解 自己职位聘任后的次 日内如有疑 问可 向人力 员工作业绩并将现有员工的积极性调动起来 ，这就是在企业实 资源行政部反映情况 ，由相关人员对此进行解释说明；如仍有 行职位聘任的初衷 。 ． 异议 ，报公司职位聘任委员会讨论后为最终裁定。 二、理清企业职系。建立职位聘任体系 四、将职位聘任结果运用到业绩考核、人才激励和员工职业 为进一步加强公司各类人才队伍建设，将公司现有人员划 通道建设上 分为五大职系，即技术、管理、监理服务、技术工人和一线工人 职位聘任对公司各类员工均搭建了良好的晋升通道 ，避免 五大职系，每个职系划定5—6个职级，这个职级的划分是根据 了所有员工都挤 “独木桥 ”争当中高层干部而忽视专业技能提 职位与工作实际能力相结合，充分调动各职系各级员工的工作 升 ；同时职位聘任成为了公司每两年薪酬调整的重要依据 ，并 积极性 。职级具体通过工作职责、任职资格、资历、知识、能力对 且职位聘任 中员工的业绩评价是根据两年 的业绩考评作为依 每位一年以上转正员工进行职位聘任 ，每位员工根据职系划分 据 ，由于其重要性，因此很多部 门以职位聘