企业集团财务控制浅析——以B集团为例.pdf

摘 要 企业集团是市场经济发展的产物，它综合了企业组织形态的多种优势，带 领本国经济登上世界经济舞台。改革开发以来，我国企业集团化日趋明显，企 业集团在规模和数量上取得了显著地发展，在改变了我国国民经济结构和经济 发展模式的同时，也深深的影响着企业的经营方式和财务控制手段。经过近 20 多年的发展，我国企业集团已经成为国民经济发展中的中流砥柱，发展企业集 团是提升企业国际竞争力，促进经济方式转变，实现产业结构升级，推动我国 经济又快又好发展的需要。中国加入 WTO 后，经济全球化带来的市场延伸、 知识经济、信息经济、网络经济等复杂的市场经济环境对我国企业集团的生存 与发展提出了严峻挑战。我国企业集团内部管理水平明显滞后于其组建的速度， 随着组织结构的复杂化，集团内部财务控制问题日益突出，成为困扰各企业集 团内部管理的瓶颈。 本文采用理论研究与案例分析相结合的研究方法，以我国民营企业集团作 为研究对象，通过深入的理解企业集团财务控制的相关理论，结合我国多元化 发展的企业集团——B 集团的财务控制现状和问题，站在系统的角度，探讨如 何构建有效的一体化企业集团财务控制体系。 本文从企业集团的内涵出发，界定了企业集团的概念和基本特征，并深入 理解了企业集团财务控制的理论基础，即内部控制理论、委托代理理论、出资 者财务控制理论和财务控制系统三维结构理论。 本文从系统的角度出发，对控制、财务控制的定义进行了阐述，并界定了 内部控制、管理控制和财务控制的关系。明确了财务控制的内容就是，围绕实 现企业价值最大化的财务控制目标，由母公司董事会作为财务控制主体，通过 一系列的激励、约束、预警等控制方式，对财务控制客体的集团财务资源进行 控制。 企业集团的发展战略、财务战略、发展阶段、产业特点、组织结构以 及成员企业的重要程度和互联网技术的成熟程度，都对企业集团选择不同 的财务控制模式有较大影响。而企业集团财务控制模式又是影响企业集团 搭建财务控制体系的关键因素。企业集团财务控制模式可以分为集权型、 1 分权型和相容型。在选择财务控制模式时，不见得只能采用一种模式，应 充分考虑集权和分权的权衡，可以结合企业特点和需要采用多种模式，才 能确保搭建适合企业集团的财务控制体系并使集团财务控制真正发挥作 用。 企业集团财务控制体系的构建应充分体现集团的财务管理战略，应首 先遵循财务管理战略的原则，那就是，系统原则、现金收支平衡原则、成 本-收益-风险权衡原则以及利益关系协调原则。此外，还要结合企业集团 多级法人的特点，将以资本运营为核心和集权分权相结合进行分级控制也 作为企业集团财务控制体系构建的原则。企业集团财务控制体系的构建， 应以母公司及董事会为控制主体，以集团财务资源为控制客体，以实现企 业集团整体价值最大化为目标，以财务战略为导向，构建以价值链管理为 核心的资金运行控制体系，并将其作为财务控制体系的核心和贯穿始终的 主线，以完善的公司治理控制、组织结构控制、财务人员控制为基础，以 全面预算控制为框架，以完善的内部审计控制为保障，以先进的信息技术 和互联网技术的运用为手段。 本文选取B集团为例，深入的分析了其在集团财务控制上的现状和存 在的问题，站在系统的高度，从改善公司治理结构和组织结构、推行全面 预算管理系统、构建以价值链管理为核心的资金运行系统、完善财务人员 控制系统和改善内部审计制度五方面对B集团构建财务控制体系提出了一 些建议。 在完善公司治理结构方面，建议 B 集团实现股权结构多元化、吸收同 行业优秀企业和集团骨干员工入股；扩大董事会规模，引进具有丰富专业 知识的人才和独立董事，在董事会下设专业委员会；增设监事会；在适宜 的时机，变经营型母公司为控股型母公司，整合集团产业链上下游企业组 建事业部，由母公司董事会协调整合事业部之间的财务资源。 在推行全面预算控制体系上，建议 B 集团的全面预算应按照“ 目标倒 逼、责任到位、环环控制、偏差管理” 的原则，在董事会下设的专业委员会 的领导下，采取自上而下、自下而上，上下结合的方式将集团战略目标分 解为子公司预算指标，并根据子公司的实际情况，采用多种预算编制