史丹利公司精益生产方式研究.pdfVIP

摘 要 日本丰田汽车公司首创精益生产方式（Lean Production，简称LP）的概念。 20 世纪 80 年代，美、欧的企业专家们通过调查和对比精益化生产方式与大量生 产方式及小批手工制造方式之后，认为丰田精益生产方式在产品品质、产品制 造成本、新产品开发周期、生产效率等各个方面均具有很大的优势，并在实践 中取得了巨大的成功，引起世界各国企业竞相效仿学习。 精益化生产方式是一种管理方式和管理文化的变革，能够为企业创造巨大 价值和竞争优势。精益化生产是建立在准时生产(JIT)、全员质量管理和价值流 三个原则基础上，基于顾客时间要求和质量成本要求，以最短的周期提供客户 所需要的产品。它通过运用TPM、POKA-YOKE、SMED、生产线平衡设计等精益工 具对整个生产流程进行改善，消除一切非增值(浪费)活动，加快流程输出能力， 改进劳动生产率和企业盈利速度。精益生产系统的设计遵循：客户驱动，消除 浪费，关注价值增值环节，需求拉动，持续改善，追求完美的原则。精益化生 产理论主要包括：准时生产、价值流、拉动式生产、“一个流”及均衡生产、“看 板”管理系统、可视化管理、全面质量管理、全面生产性维护、多技能员工、 降低库存、标准化以及持续改善等一系列理论和方法。 随着中国制造业技术实力、生产自动化和智能化水平日益提高，制造管理 水平逐步向国际先进水平接轨，推行精益化生产方式已成为最优选择之一。因 此，研究精益化生产在中国企业的应用，如何在设备密集、多品种、混合批量 生产的条件下实现企业高效生产运营，具有重要的价值和意义。 史丹利（廊坊）公司是当今企业国际化分工和生产成本转移的产物，主要 生产钢钉等五金产品，其产品主要销往海外。公司在生产方式和管理模式方面 与许多中国同类企业相似，同样存在生产计划延期、运营低效等方面问题。本 文通过深入研究该公司生产过程，提出生产计划排程混乱和设备运行维护不当 是主要影响因素；并借助精益生产理论和数学模型分析，研究在有限资源条件 下提高企业产出效率和交货能力，实现低成本、高质量运营的精益化解决方案。 1 史丹利（廊坊）公司目前存在较大的运营问题。首先，由于公司经营管理 比较粗放，生产过程缺乏有效控制，导致生产计划经常不能如期完成，订单不 能按期交货，客户抱怨非常严重。其次，过量生产导致了大量库存，成本上升； 同时，为保持低成本竞争优势，公司使用了许多旧设备，故障和维护成本都很 高，并产生大量加工废品，浪费严重。这些问题使得公司整体赢利能力大为下 降。在深入研究时发现，排产计划不合理、超计划过量生产、设备能力利用率 低、生产不均衡、物料排队时间长、设备缺乏有效维护等是问题的根本原因， 而最好的解决方法就是推行精益化生产方式。 在推行精益化生产时，需要结合使用其它相关生产管理理论、工具和数据 建模方法，综合研究分析生产过程，找出解决根源问题的具体可行的方法。史 丹利公司在实施精益化生产时，采取了重点突破、带动全局的策略。将改进和 实施的重点放在：合理制订生产计划、现场拉动式生产和看板管理、现场作业 均衡排产、保持均衡连续生产、实施全面生产性维护等几个方面。 第一，合理制订生产计划。计划制订的原则是：按需定产且不过量生产； 各周计划保持均衡；按照 SOT （最短作业时间）规则确定计划优先级；逆向拉 动式生产，末道工序需求决定首道工序产量；瓶颈工序产能决定生产速度；多 品种组合排产，充分利用设备能力等。 改进后，周生产计划均衡率由 85.25% 提高到 97.35%，生产能力得到充分利用，平均产能大幅提高。 第二，推行CONWIP拉动式生产和看板管理。首先，采取大量-拉动式生产， 将工艺相同的品种组合排产，并平衡各工序生产能力，提高设备能力利用率， 使各工序完工时间趋于一致；这样就保证了各工序生产按期同步完成。其次， 推行CONWIP拉动式生产系统和看板管理，由末道工序需求决定首道工序产量， 按照定量要求逆向拉动生产，工序之间采用“三看板”管理。这样，使生产线 连续进行并大幅降低在制品库存，提高了对生产进度控制。 第三，保持均衡连续生产。首先，通过减小单位加工批量，将间断流改变 为连续流，缩短平均生产周期。其次，动态调配设备，保持各工序生产节拍均 衡。再次，在瓶颈工序前设立合理的缓冲库存，减少瓶颈工序出现停工待料情 况，避免生产线